管控点就是关注点，就是需要关注什么。而KPI就是如何关注它，就是它究竟是好是坏。比如，降低离职率是一个管控点，那么离职率的KPI要解决的就是“离职率究竟应该降到多少或者应该下降多少”。

结果是一系列行为和动作的产物，找出产生结果所需的行为和动作，就是我们这一章节里所说的管控点和KPI的主旨。好比世界拳王争霸赛，为了取胜，拳击手需要做的是不断地挥拳，他们日常所做的一切训练，就是让自己在体力限制内能够挥出更多的拳，能够让每一拳都更加有力量。所以，据说世界拳王阿里每天的训练内容就是把直拳、勾拳、摆拳各种动作反复练习1 000次，左右拳各1 000次。

在足球赛中，比赛评论员往往用一系列技术指标来评论比赛，包括控球率、传球率、抢断次数、射门次数、角球个数、任意球数、失球个数等。世界杯比赛的输赢，很大程度上是这一系列行为的产物，因此，评论员用这些技术统计来预判比赛结果。只要一支球队，控球率持续领先、抢断次数持续领先、射门次数保持领先，大多数情况都能赢。所以场边的教练不停吼的是“传球！传球！”“传中！传中！”“射门！射门！”而不是吼“进球！进球！”这就是过程管控，好的过程必然会产生好的结果。识别出那些能够导致好结果的行为，然后确保这些行为被持续地坚持。

商业世界也是如此，管控点识别准确、KPI值表现好，那么你就有较大的胜算。

有一次我到一家医疗器械公司的销售区域里做培训，原定晚上7点开始，由于部分销售人员很忙，一直拖到8点才开始。我就问他们怎么这么忙，他们说医院里手术非常多，他们需要进入手术室协助医生开展手术，因此常常从早忙到晚。我听他们描述完，我立刻判断这个区域当年的“新客户开发”策略目标恐怕是难以达成了，因为所有销售人员都那么繁忙，根本没有时间去和新的潜在客户建立联系和推销产品，又怎么可能开发出新客户呢？到了年底，这个区域的新客户开发任务果然完成得非常不理想。所以，如果你没有把策略有效地转化为活动和行为，你就必然不可能拿到你想要的目标和结果。(www.daowen.com)

案例二　GE某事业部业务人员KPI（部分）

这是销售业务人员的一部分KPI指标，主要是过程运营的一些指标。从这些KPI可以看出，GE界定了一些与业务结果高度相关的“关键控制点”，包括目标客户数、拜访活动、市场活动，这基本上覆盖了销售人员的主要业务活动，即找客户、做拜访、组织市场活动。只要业务人员在市场上不断地找客户，不断地做拜访活动，不断地组织市场活动，业务的结果就十有八九不会差。就好比足球场上，只要球员们在不断地奔跑、传球、控球、射门，进球的概率就有保证。

这些控制点又细化出具体的KPI，以“拜访活动绩效”为例，从工作时间、客户覆盖、对不同客户的拜访频率、每天的工作量各方面，都做出了细致的规定。

不论是管控点，还是KPI，都指向结果和目标，目的都在于确保所有的业务人员把时间花在和客户打交道、影响客户的活动上，因为一个企业，唯有和客户接触的时间才能产生收入。客户对企业的感情和依赖，与企业投入的“和客户在一起的时间”是成正比的，这也是我的导师包政先生所说的“有组织、有系统地走进客户价值链”的真谛所在。