Develop tactic（制定策略）：为了实现业务目标，需要实施什么样的策略？这就是我们前面章节所介绍的策略制定的过程，如为了实现25%的增长，制定出“新产品开发策略”“产品结构优化策略（加大高利润产品销售）”。

Define Key Control Point（识别关键控制点）：为确保策略被有效落实，需关注哪些方面的绩效额，需监控哪些点？比如说“新产品开发策略”最终落在全国10个重点省份，那么这10个重点省份的新产品开发进度，就是需要关注的关键控制点。

Design monitor system（设计管控体系）：为了有效监控关键控制点，需要什么样的管控体系？比如说，10个省份的新产品开发进度，我们需要多长时间回顾一次进度、回顾哪些内容、如何评价进展的好坏，这就要设计出一套管控的体系。

3D模型图参考图8-1。

图8-1　3D模型：对业务目标的分解和支撑

很多企业都没有意识到需要这样的一个环节，结果，很多计划搁置起来，成为从不落地的空中楼阁。大家不要小看这个3D模型，仅仅通过这个3D模型就可以判断出一个经理人员的工作水平的高低，举两个例子：

不懂3D模型的做法：某家公司有一个高管，几年前就对老总说，我们要搞平衡计分卡，老总说很对，很支持，年年都说我们要落实平衡计分卡，一晃6年了，这个高管还是说我们要推行平衡计分卡，但从未形成具体策略和方案去落实。

懂3D模型的做法：我要招两名运营主管，我是这么跟我的上级汇报工作的：老板，我这个月的重点工作就是招两名运营主管，我打算找20份简历，从中筛选10个人面试，挑选出5个人，供您从中最终选择敲定2个人。我已经和人力资源和招聘小组都打好了招呼，已经在启动了。

你们看上面这两件事情，哪件会落地？哪件会实现？

再给大家举一个例子，在明末清初，有一个英雄，叫袁崇焕，当时努尔哈赤在东北关外崛起，兵锋直指京师。京城重臣在朝廷上为是战是和争论不休，而袁崇焕则自己一个人，骑匹马，跑到战争前线，细致考察了山海关地形。回来后，向朝廷提出了主战的意见，还给出了详细的作战方针。最后，就是他把努尔哈赤的清军铁蹄阻止在了山海关外，延缓了大明王朝的灭亡。

所以，如果你是老板，下次你听汇报的时候，就看看下属用没用3D模型，你就能知道下属工作水平的高低，就能知道这件事靠不靠谱，能不能成。如果你是下属，下次你汇报工作，你用3D模型，你的老板会觉得你很靠谱，对你的职业生涯也有好处。(www.daowen.com)

我们用一个实例来说明如何使用3D模型。

案例一　从策略到任务到KPI

某家医药企业某一年度界定“提高单产”作为年度重要策略。管理层组织销售、市场、人力、财务、运营等部门讨论如何才能提高单产，大家经过几轮讨论，形成了共识，见图8-2。这些举措包括：

1.高值产品进入更多医院：该企业产品有20mg和40mg两种规格，病人可以使用2剂20mg和1剂40mg是等效的，但1剂40mg的售价比2剂2mg产品的售价高出1.25倍，因其是新包装，更易使用。因此，如果40mg卖得更多，企业就能够获得更高的收入。

图8-2　从策略到关键控制点：鱼骨图

2.科室会：科室会是医药产品学术推广的重要手段，更频繁的科室会往往带来更多的销量。

3.市场活动：恰当的市场活动对提高销售起到促进的作用。

4.降低离职率：有经验的员工往往能比没有经验的员工销售更多的产品，离职率降低，意味着公司拥有更多有高技能的人员，单产必然会提升。

5.新代表辅导：与上一条相类似，新业务人员成长得越快，销售能力越强，单产就会越高。

这样分解过后，企业的策略就分解成一个一个的管控点，同时也形成了任务。如科室会，那么就意味着销售经理、业务员都需要开展科室会活动，企业就需要管控销售团队是不是按照规划开展足够的科室会。又比如辅导，企业就需要管控销售经理是否及时地对新员工进行了适时到位的辅导，而辅导同时也就成了销售经理的一项任务。

管控点的本质含义，就是那些能够导向最终结果的过程量，即我做到了这些点，结果就会八九不离十（当然，商业世界瞬息万变，常有突发事件，没有百分百的事情）。