1.销售培训功能和定位：支持年度目标的运营计划的一部分

谈到销售人员配置，不得不涉及的一个话题是销售培训。我见过很多企业要么把培训挂在嘴边，但就是不见行动；也见过很多企业培训轰轰烈烈搞了一阵，又销声匿迹；也见过很多企业成立了企业大学，却空无内容，可见多数企业的培训并没有做好。造成这种情况的原因是多方面的，主要有以下几种：①许多公司把培训看作成本中心，而且是收益极难评估的成本中心；②还有许多公司认为给员工做培训是浪费财力，尤其许多员工技能提升了之后就会跳槽，造成公司的投资打水漂；③不少员工认为培训脱离实际，不实用；④最重要的是没有认识到培训是推动年度战略执行的重要组成部分，融合了年度业务策略的培训可以有效推动策略落地。这些企业都没有正确认识培训的功能和定位。

从运营的视角看，培训应被视为是战略落地的、年度运营计划的一部分。它应该密切配合年度运营计划，紧密契合年度销售策略中对销售人员技能的要求点。比如说，当年市场竞争激烈，但销售人员缺乏竞争意识，那么“竞争销售”就应该成为当年的重要培训主题；又比如，当年新产品成功上市是企业新的业务增长点，那么，“新产品推广”就应该是当年的重要培训课题。韦尔奇就深谙培训的这一特定功能，他长期在克劳顿维尔讲课，他坚持认为培训有几个重要功能：①推进既定的业务策略。通过培训，让全员深刻理解企业当年业务策略；②获取一线业务反馈。通过业务策略培训中的互动，掌握一线对策略理解的程度和执行情况；③解决业务问题。在培训过程中发现的业务问题，可即时解决。

为了让培训更好地向业务靠拢，更好地支持年度运营目标和策略的实现，相当一部分企业逐步把培训划分为两部分，一部分沟通技巧、思维能力及领导力的基本素质训练留在人力资源部门，而和业务策略密切相关的销售能力培训，则放在销售运营部下面，医药巨头罗氏、诺华就都是这样的。

2.从运营的视角谈培训的重要性

从运营的视角来看待企业，那么企业经营是一个不断地把各种资源，如资金、场所、技术、人员，组织起来，进行有序的配置、重组，经过一定的程序，输出市场所需的产品或服务，换取企业维系及扩张所需的更多资源的过程。而企业的扩张，则是继续加大资金、场所、技术、人员的投入，从而组织更大规模的经营，输出更大规模的产品或服务，获取更多收益的过程。

所以，企业实现规模扩张、实现二次创业、实现经营上一台阶的重要前提是要有足够的、更大规模的资源投入，包括更大量的资金、更先进的技术、更多专业化标准化的人才资源等（见图7-6）。

图7-6　企业扩张过程

举例来说，A企业本来服务10 000名顾客，拥有20名业务人员，3名销售经理和1名人力，1名财务；如果企业决定扩大经营3倍，服务30 000名顾客，那么就需要更多的营运资金，更多的办公场所，更多的人力资源（60名业务人员，9名销售经理和2～3名人力和财务）。

在这些资源要素中，我们知道资金、场所是高度标准化的，几乎随时可以供应，只要你有足够的实力，你可以很快融到资金、租赁到办公场所，而且一旦到位，几乎可以立刻投入使用。但人才资源则复杂得多，即使你花上了足够的资金，也很难立刻见效，原因有以下几个方面。

一是时间。我们知道再有经验的新员工，到一家新企业，要真正发挥作用，往往需要半年以上。在销售领域，有一个经验数字，新销售人员第一年的产出通常只有工作2～3年的销售人员的50%。如果是应届毕业生，产生价值的时间可能更长，需要1年到1年半的时间。

二是质量。尽管好的招聘流程会解决部分质量问题，但是新销售人员到新企业对新业务、新产品、新销售流程的胜任往往会产生偏差，在这个过程中，流失或淘汰不可避免，这意味着在前面A企业的例子中，你招募了40个人，最终能顺利变成企业的生产性销售人员的可能只有30～35个人。

三是企业文化匹配程度。在能力之外，还有企业文化的匹配程度。例如，表现好的销售人员可能不满晋升缓慢而离开，这也会造成企业实际用于投入“生产”的销售人才资源不足。

更糟糕的是，人才资源又往往是其他几项资源发挥作用的前提条件。在前面的例子中，即使你已筹备了扩张所需的经营资金，也租赁好了办公场所，但销售人员、销售经理不到位，其他资源只能闲置、等待和浪费。因此，人才资源的缺口往往是企业扩张最大的资源缺口。

很多企业不乏新的业务机会，然而却缺乏发展新业务机会的人才，这就是战略机会和组织能力失衡的表现。

而规模化、标准化的培训是缩短这种鸿沟的重要途径。从运营的视角看，培训将招募到的人员快速地转化为扩大经营所需的生产性人员，是人才资源的“再加工”过程。好的培训系统，可以源源不断地批量输送企业扩张所需的标准化人才，缩小企业扩张需求和人才供应之间的差距（参考图7-7）。企业规模越大，对大规模输送合适人才的需求越强，通过建立培训体系形成“人才造血和组织再生”功能的重要性和价值就越突出。

图7-7　培训的使命

在通用电气这类大型企业中，就系统创建了各类职能的完善的培训体系，使得企业在扩张或人员流失出现缺口时，能够快速地、源源不断地补充人才资源，确保业务扩张和持续经营的需要。

所以，企业的扩张，其背后（或本质、推力、张力）是人员的扩张和成长。许多创业公司发展遇到瓶颈的原因就是疲乏怠惰的元老无心进取，而接继不上的新人无力进取，守有余而攻不足，迎面而来的自是发展停滞和萎缩，这中间缺乏的就是将元老的经验能力固化和传承的培训系统。企业成长需要“养”“蓄”人才资源。

3.销售培训体系建设的思路及销售运营管理的经典课程

销售培训体系建设的思路为：(www.daowen.com)

（1）基层培训：重点培养业务技能（Business Skill），即如何赢得客户、获得订单的技能。

（2）中层培训：重点培养管理/辅导技能（Management Skill / Mentor Skill），即如何管理、带团队、辅导下属的技能。

（3）高层培训：重点培养业务战略和经营技能（Business Strategy &Operations Skill），即如何制定业务战略和全盘经营的技能。

企业应该围绕不同年限、不同层级沉淀开发相应的销售技能训练课程，使优秀销售人员、销售管理人员的杰出实践和经验不断在企业内积淀和传承，使之成为企业核心竞争力的组成部分。

图7-8显示的是卓越销售运营管理的一些经典课程，左边是面向一线销售人员的课程，右边是面向销售领导人（经理、总监等）的培训课程。

销售运营管理系列培训分为两大系列，销售之道和销售管理之道。销售之道研究的是如何做一名出色的“士兵”，把握客户，临机决断，克敌制胜，追求单点突破的效率。销售管理之道研究的是如何做一名出色的“统帅”，指挥千军万马，运筹帷幄，攻城略地，追求的是面的效率。

图7-8　卓越销售运营管理的一些经典课程

“销售之道系列培训”聚焦销售战术：围绕客户需求，制订销售方案，提升单个客户销售效果的学问。包括以下课程：

赢@专业销售技能：此课程是销售人员的入门级培训。旨在教授新踏入销售职业的销售人员认识销售的角色、职责、能力要求，以及开展销售工作的基本功，包括访前准备、建立客户关系、把握客户需求、推荐价值主张、获得承诺等各个环节的知识和技能。这一培训旨在帮助销售人员掌握成长为销售精英所需要的知识、技巧、能力等。经过课程训练的销售人员，能够更从容地应对各种类型的客户、更自如地应对销售过程中面临的各种客户质疑和突发情况，提升销售成交的概率。更重要的是，能够帮助销售人员树立从事销售工作最需要的积极心态和抗压能力。

销售人员要懂一点营销管理：此课程可以帮助销售人员拓宽营销知识面。竞争环境的复杂化要求销售人员能够更准确地理解公司的营销战略、目标市场客户、产品价值主张等营销知识，只有这样才能在向客户推广产品的时候更有效率地传递企业期望传递的信息和市场形象。该课程教授经典的营销框架MR（Marketing Research，市场调研）、STP（Segmentation，Targeting，Positioning即市场细分、市场目标选择、定位）、MM（Marketing Mix，营销策略组合）、I（Implementation，营销执行）、C（Control，营销控制）。受过该培训的销售人员将能够更清晰地理解公司的营销战略，并在日常销售工作中更好地贯彻和执行公司的营销战略。

大客户规划与管理：此培训面向中高级销售人员。随着销售人员的日渐成熟，企业会把重要的大客户交给脱颖而出的销售人员。大客户的需求不同于一般客户，他们往往需求更复杂、决策流程更长、参与采购决策的人员更多、看重的价值也区别于普通客户，这就要求大客户销售人员具备更高一级的客户分析技术和能力。此培训课程就旨在提升中高级销售人员的大客户销售能力。

CCV：Create Client Value（创造客户价值）：这是全球近年来最流行的销售理念，旨在帮助销售人员转换思维，跳出价格战，通过在销售流程的各个环节为客户提供增值服务来创造价值、赢得客户。

B2B营销管理实践：华为、GE的案例：该培训主要包括两个部分，上半部分围绕B2B的销售模式，教授B2B业务的一般营销手段及获取销售线索的技能和能力；后半部分则教授在获取销售线索后，销售人员如何有效地整合企业内部财务、技术、研发等资源进行销售项目管理，提高赢单率。

“销售管理之道系列培训”聚焦销售战略：针对如何做好销售领导人，获得市场洞察、制定销售策略、围绕市场机会调度资源、对销售队伍进行有效绩效管理、设计激励性销售奖金等销售运筹的学问。包括以下课程：

销售运营管理概述：围绕“策略—行为—绩效—激励”的主线，培训销售领导人运筹销售队伍的意识和能力。受过该培训的销售领导人可以系统理解营销销售绩效的主要要素，并能掌握如何应用这些要素去影响销售组织，驱动销售队伍达成业务目标。

策略制定和业务计划：4+1管理模式：此课程深入讨论销售领导人和一般销售人员角色的差异及需要具备的素质能力，并对业务管理的核心模型“4+1管理模式”，包括如何设定目标、如何制定销售策略、如何进行排兵布阵等一系列销售管理决策进行细致的解析。

销售绩效管理和业务分析体系：培训销售领导者如何衡量和管理销售队伍的绩效，讨论如何依据不同销售模式设计绩效KPI，以及如何通过建立业务分析体系快速发现业绩弱点。

销售激励和奖金设计：培训销售领导者销售奖金设计的一般理念、流程、方法和工具，包括销售奖金设计的3大理念、4大要素、10大原则等。

客户管理与CRM系统建设：客户管理是销售队伍管理的重要课题。本培训介绍客户管理的常用方法、工具和模型，并介绍时下常用的客户管理工具CRM系统的构成和实施要点。

销售运营评估和诊断：培训如何运用销售运营管理的工具，诊断销售组织管理的短板和潜在问题，如目标分配是否合理、策略是否清晰、执行是否到位、销售人员技能是否足够、奖金政策是否科学合理等。

新产品上市管理：培训如何应用销售运营管理的方法和工具，系统地运筹新产品上市，包括前期成立项目小组、开展客户调研、精挑细选目标客户、合理设计销售队伍和售卖组合、新产品预测和绩效跟踪、新产品销售队伍的激励和控制等。

下面介绍两个如何针对销售人员存在问题进行针对性培训以提升销售绩效的方法。第一个是关于销售理念和行为的引导和改变。第二个是关于销售技巧的提升。