1.销售组织关于销售人员种类的考量

针对不同的客户，企业需要布置不同类型的销售人员。在销售领域，销售人员类型随着行业和企业不同，变化很大，不一而足，常见的分类如下。

（1）按渠道分：

渠道销售人员：主要和代理商打交道，开发代理商、帮助代理商打点生意。

直销人员：直接面对终端客户的销售人员。

（2）按客户分：

一般销售人员：负责向一般客户销售产品的销售人员。

大客户销售人员：负责向大客户销售产品的销售人员。大客户的销售流程和需求比较复杂，一部分企业会设置专门的大客户销售人员。

零售销售人员：面向普通消费者的销售人员，如惠普的消费者产品销售人员。

行业客户销售人员：面向特定行业企业推广产品的销售人员，如微软的企业解决方案事业部和戴尔的企业客户事业部。

（3）按销售方式分：

电话销售人员：通过电话方式和潜在客户联系，促进成交。

网络销售人员：通过网络方式和潜在客户联系，达成交易。

面对面销售人员：通过面对面的拜访和潜在客户联系，促成交易。

（4）按售卖产品分：

单产品售卖人员：只负责售卖企业产品线中的特定产品，如Oracle里专门售卖CRM产品的销售人员。

多产品销售人员：负责售卖企业产品线中的一部分产品。

全产品销售人员：负责售卖企业所有产品线中的产品。

（5）按职能分工分：

客情销售：主要负责客户关系的维护，如华为的客户经理。

产品销售：主要负责某产品线的规划和推广，如华为的产品经理。

售前人员：主要负责销售前期技术或产品方案的提供，如软件公司的业务分析师。

技术支持人员：主要负责从专业技术角度给客户提供咨询和服务，如医疗行业里的医学顾问，以及咨询公司里的顾问。

不同种类的销售人员各有其长处和适用情境及销售效率，要求的经验能力不同，企业配置的成本也不同，企业应根据自身实际情况选择和配置相应种类的销售人员。这里分享两个由于销售人员配置不当而导致业务徘徊不前的案例。

某大型医疗企业新并购一个起步期的新兴企业，该企业在原来的经营领域非常成功，具有相当规模，且经营模式较为成熟，形成了稳定的客户群体、销售队伍和内部人员培养机制，因此在人员招募上一直采用招聘应届医学生自行培养的策略。然而新并购的企业处于起步期，面临的情况有两点很大的差异：一是该业务销售人员面对的客户群体大为不同，与原有业务销售人员主要和医生打交道的情况不同，并购进来的业务主要走的是代理商销售，而代理商群体的关注点、兴趣点、性格特点都和医生迥然不同。如医生比较看重销售人员在医学上的专业度及在个性上的踏实可靠；而代理商则看重销售人员的商业敏锐、经济头脑、社会关系网络等，希望销售人员能够对他们的业务开展给予实际的帮助。二是由于培训机制尚未健全，在新并购业务里缺乏经验是很难快速开展工作的。然而该公司并未在并购业务后调整配置销售人员的策略，结果可想而知，代理商们并不认可销售人员的经验能力，业务的发展举步维艰。

另一个案例是某医疗企业成立大客户业务部门，旨在开发和大客户在药品采购上的全局合作，因此它的主要客户群体是各大医院的高级管理人员。业务部门的负责人请我去探讨销售人员的奖金方案。我了解了业务当年的目标和战略，了解了这个部门销售人员的任务、职责，并调研了销售人员的情况后，我就告诉他们，不必讨论奖金方案了。按当时的情况他们肯定干不起来，因为他们招募的销售经理水平为3年左右工作经验，之前多是与医生打交道，连和科室主任打交道都少，遑论更高级别。而销售代表则基本上没有太多经验，这支销售队伍的收入水平在5000元～8000元。所以怎么能指望这样的一个销售队伍去和医院院长对话和谈合作呢？后来这个业务部门在苦苦支撑1年之后，无果而终，草草收场。

2.销售人员数量的规划

销售人员的数量是销售队伍管理需要确定的重要变量之一。人数太少，可能不足以覆盖足够的客户，客户的服务水平就会下降，不利于市场竞争；反之，人数太多，则公司成本太高，每个人员的工作量不饱和，收入可能也难以有所保障。《孙子兵法》对人数的多少就有非常精辟的论述：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果人数太少，远远不及竞争对手，那么即使作战再勇猛，也难有作为。同理，确定合理的销售人员规模，对销售业绩有直接的影响。目前企业在销售队伍配置上，主要可以从销售量/潜力、工作量、收入、竞争、管理幅度5个方面进行考虑（见图7-2）。

图7-2　人员配置考虑因素

（1）销售量法/市场潜力法。销售量法是最常见的人员规划办法，简单地说，就是多少销售量增加一个人员，如100万元销量可以配置1名销售人员，那么如果一个区域有1 000万元销售量，那么就可以配置10名销售人员。这种方法饱受诟病的地方就是急功近利。开发较早而趋于饱和的市场，可能得到了过多的人员配置，而那些开发较晚，急需人员投入的市场则难以得到人员支持。这种弊端尤其容易出现在新业务或新产品出现的时候，新业务和新产品由于还没有形成规模，特别容易被公司决策层“鄙视”而得不到人员支持，造成的后果是丧失市场机遇。

修正的办法是市场潜力法。市场潜力法可以说是最佳的方法，它对外可以确保对潜在客户的覆盖和服务水平，对内则可以确保每个销售人员的销售机会均等，而且可以非常好地平衡长短期的利益，优先投入那些潜力大而现有销量小的、有市场空间的区域，避免单纯销售量法的急功近利。然而，遗憾的是绝大多数市场的潜力是很难估算的，即使收集到了数据，往往也很难具备公信力。

所以通常把销量法和市场潜力法捆绑在一起使用，分别赋予不同的权重，共同确定合适的人员规模。

（2）竞争标杆法。这种方法特别适用于寡头垄断市场（寡头垄断市场是经济学术语，是指一个市场中由主要的几家大企业占据大部分份额，众多小企业瓜分剩余的市场的一种市场形态）。因为几个寡头之间的竞争是激烈的，对彼此的情况也很了解，所以就有条件搜集到主要竞争对手在目标市场的销售人员数量，以此作为自己确定合理人员规模的参考。但这个方法的弊端也很明显，它极容易使企业陷入恶性竞争，然后出现人员单产下滑、企业利润率降低的恶性循环，因此一般不会单独使用，而是结合其他方法共同使用。

（3）工作量法。工作量法就是确定销售人员合理的工作当量，然后用企业的总工作当量除以人均工作当量就得到合理的销售队伍规模。一般算法是搜集所有潜在客户的名单，如可口可乐搜集北京市东城区所有超市、便利店等渠道点数，假设共有100个点，公司希望每个网点每周都能被走访一次，那么每个月就需要400次走访。如果销售人员每天可以走访10个点，那么根据可口可乐公司的要求，在北京市东城区所需要的销售人员就需要400÷30÷10=1.3人。如果可口可乐公司希望把拜访频率提高到隔天一次走访，那么工作量就是每个月1 500次拜访，需要的销售人员就是1 500÷30÷10=5个人。可以说，工作量法是一个比较科学的方法，但它也有一些弊端，如距离的远近，在北京这样的城市，网点很密集，销售人员可以减少在路上的时间，而在外地，可能每天能够走访的网点就没有那么多了。此外，在一些行业，客户可能并不容易或者不愿意被规律地拜访。因此工作量法虽然科学，但在适用性上是有局限性的。

（4）销售人员收入法。这种方法，是估算销售人员的平均收入水平，从而反推合理的销售人员规模。比如说，如果销售人员平均每个月需要赚到6 000元才愿意留在这个岗位上，那么我们就需要根据现在销售收入和提成政策，测算需要把销售人员控制在多少范围内，才能够达到销售人员的期望收入。这种方法以终为始，有利于销售人员的保留。

（5）管理幅度。上述方法多用于一线销售人员数量的确定，销售管理人员的确定，则主要取决于管理幅度。关于管理幅度的确定，许多管理学教材上有较多的论述，在此就不再赘述。

除了上述比较通用的销售人员规模的确定方法，销售队伍规模的确定可能还有一些与企业自身情况相关联的因素，需要销售运营管理人员结合本企业的实际情况进行考虑。这类因素比较常见的有企业招聘人员的难易和速度、招聘人员的特殊性（如只招应届生）。我在刚刚离开外资企业加入一家民营企业帮助他们建立4+1管理模式的时候，和人力资源配合，做了一版销售人员规划，我们当时估算根据当年销售目标，销售队伍需要增加9个人，总裁大笔一挥，增加了80个人。我当时很不理解，甚至觉得这个总裁有点糊涂。后来我走访区域，发现人员都非常忙碌，人手根本不够用，我于是反思自己错在哪里，原来这家民营企业的知名度远不及我原来所处的外资企业，他们招聘人员的难度远高于知名外企，且他们的销售人员全部招募没有工作经验的应届生，只能在毕业季招人，且应届生培养周期长、流失率高，综合以上实际情况，确实需要提前做出人员储备的安排。这个小案例告诉我们，作为管理人员，在制定决策的时候一定要理论联系实际，深入地做实地调研，摸清楚实际情况。

销售队伍规模确定的两大原则：

一是保持足够的客户服务水平。组织服务于战略，销售队伍的使命就是足够的客户覆盖和服务水平，因此，后者就应该是销售队伍规模确定的出发点和落脚点。

二是宁可富余的0.5法则。由于人员是一种极为特殊的资源，往往新人到岗后有一个熟悉和上手的过程，再加之招聘周期，以及人员难免有流失、生病、怀孕等情况，试想前面可口可乐的案例，假设一下离职两个人，那么就意味着相当一部分网点可能得不到及时的走访、补货及其他客户支持。本着最大化客户满意度的原则，我一般建议企业采用富余0.5的策略，即如果你实际需要10个人，那么配置11个人是比较明智的选择。

一家多事业部经营的企业，有一年并购了一个新兴业务。该企业原事业部经营多年，销售人员的年人均产值高达200万元，也一直遵循每200万元销量配置一名销售人员的指导原则。然而新并购的新兴业务，由于市场尚未打开，现有销售人员的年人均产值仅为三五十万元，集团没有调整这类新兴业务的人员数量规划模型，依然坚持老事业部的人员数量审批原则，结果这项新业务多年止步不前。(www.daowen.com)

参考阅读：“减员增效”的背后是“战略人力资源规划”的缺失

中国经济进入新常态，许多行业越来越难以赚钱，不少企业考虑进行“减员增效”。

减员增效只是一个表象，其背后的原因是人力资源的供应和需求的失调，其本质是人力资源供应超过了公司战略发展对人力资源的需求。出现减员增效的根本原因是公司无法合理预测、规划和控制职能人力资源的“合理”规模。因此，公司真正的目的不在于“减员增效”，而在于“确定与企业战略发展相匹配的、合理的职能人力资源规模”，即所谓的“战略人力资源规划”技术。

如果不能真正建立起战略人力资源规划的逻辑（理性、流程、原则），简单粗暴的“减员增效”可能会给企业带来长期的损害。

第一，可能会损害公司未来2～3年的战略竞争力。

第二，公司在未来仍然摆脱不了在“人不够用，抓紧招聘”和“人浮于事，减员增效”两者之间的徘徊摇摆，而不能真正解决问题。

第三，可能严重打击员工的士气、对企业的信心和信赖，对企业“人文”文化造成长期的损害。

第四，可能沦为公司内部斗争的武器，成为相互倾轧、排除异己的借口。

那么究竟什么是“战略人力资源规划”？怎样确定出各个职能部门的合理的人数规模？许多企业苦于找不到合理的解决方案，这里简单介绍几种常用的人力资源规划技术（参考图7-3）：

图7-3　人力资源规划的数量模型

1.标杆法

即以同类企业相同部门的人员占比作为参考来确定本企业某部门的人数。如标杆企业的财务部门占总人数的3%，那么以这个数字为参考，来确定本企业财务部门的合理规模。

◇优势：①客观和直接；②为企业运营效率提供外部的参照依据。

◇劣势：①同类企业的数字可能难以获得；②同类企业相同部门的工作内容可能会有差异，造成参照标准的偏差。

◇实施注意事项：①要锚定尽可能多的企业，而不是单家企业，建议有3～5家企业为宜；②这个外部参照标准不能由用人部门自行提出，而必须由第三方，或者至少是人力资源部门来提供。

2.销售额对照法

即将职能部门的人数和企业的销售额挂钩。具体又有三种方法：①绝对销售额法，如1 000万元销售额对应一名财务人员；②增长比率法，如销售额每增长20%，财务部门允许增加10%的人员；③销售人员法，如100名销售人员允许配置一名财务人员。

◇优势：①数据很准确；②数据非常容易获得；③可操作性最强。

◇劣势：①有些部门的工作可能不和销售额成正比；②对企业历史数据要求比较高；③这种方法是在假设目前各部门的人员是相对合理的基础上进行控制和优化的，而事实上，目前的人员可能并不合理。

◇实施注意事项：①执行时，一定要一碗水端平，严格执行，一旦有部门破坏了规则，其他部门会纷纷效仿；②零头的处理要有明确的处理意见，如前例1 000万元对应1名财务人员，那么1 300万元是1人还是2人，应该有指导意见；③必要时，要对该部门与销售额的相关程度进行评估，避免与销售额相关度不高的部门水涨船高。

3.工作量法

即分解和计算各个部门的具体工作内容和工作量，根据工作量推算出来各个部门所需的人员数量。这是大型咨询公司Hay等公司喜欢采用的方法。

◇优势：其假设看上去很合理，即以事定岗，以岗定人。

◇劣势：①非常复杂，可操作性很低；②工作量的估算本身非常难以准确和服众，如客服人员的一次电话沟通，细心的人、碰到的客户类型都会极大影响一次通话时间；又如对一件事情的决策，有的人可能拍拍脑袋分分钟决策，有的人可能会细致地做大量的数据分析，因此，其实不太适合于知识工作和高级工作。

◇实施注意事项：①建议由专业的咨询公司操作，以确保客观性和公信力；②通常要和素质能力等项目共同实施，以解决工作量和工作效率之间的关系。

通常而言，不建议只用上述方法中的一种来制定人力资源规划，建议数种方法共同锚定合理规模，如标杆法20%权重、销售额对照法70%、工作量法10%，这应根据公司现状的评估、数据来源的可靠性等条件灵活调整和使用，每家企业应该建立适合自己的“人力资源规划的数量模型”，并持续优化。

除了上述方法外，还建议进行最后一步，即“战略修正”。

所谓的战略修正，即对大势向好或者向坏的研判。我们知道，经营企业好比投资，都需要投入，且需要提前布局。比如，你知道一只股票将会大幅度上升，但你没有钱，那没有用，你赚不了这笔财富；又比如一只股票已经大幅上升后，你才懊悔和追加资金，那你也会错过最佳投资时机，用形象的话说，鱼头、鱼身被吃光了，你捡了个鱼尾。所以，这里说了两个事情，一是经营企业需要投入，二是需要提前投入。一个是数量问题，一个是时机问题。

来看同一个行业A、B两家企业的资源投入策略不同，对企业经营的影响（见图7-4、图7-5）。

资源投入先于产出，产出是投入的函数，投入越大，通常收益线也越靠上；投入越早，则收益线启动也越早。

A、B企业起步差不多，不同的是他们资源退出时机不同。

A企业过早进行了资源紧缩策略，在刚刚赚到一点利润（收益线高过投入策略线的部分），就看衰行业，逐步缩小资源投入。收益相应的在稍后一点的时间见顶下滑。A企业错过了行业扩张期后期和成熟期的收益，损失了利润；且错失了企业战略发展的机遇。

B企业过晚进行了资源紧缩策略，在行业进入成熟期后期的时候，企业仍然继续资源投入，但收益不可避免地下滑，B企业也损失了利润。

图7-4　过早采取资源紧缩策略将导致战略机遇的丧失

图7-5　过晚采取资源紧缩策略将导致利润损失

通过这两个例子，告诉我们企业的资源投入策略要和行业的生命周期大势和企业的生命周期大势相吻合。时机不恰当，要么会损失利润，要么会丧失战略发展上的机遇。

这和人力资源规划有什么关系呢？看明白了上面的模型，我们来说“资源”。资源无非三种，一是办公场所，二是资金，三是人员。办公场所，北京待租的办公场所比比皆是。资金，市场上寻找投资机会的银行、私募、个人也很多。这两种资源，基本上到位时间不会超过3个月，且一旦到位立即可用。再来看人员，通常而言，一个员工从进入公司到创造价值至少需要6个月的时间，中间企业还要承担诸多费用，如招募、培训、出错、工资等，还要承担诸多风险，如不适应而离职，因此，人员资源准备期很长、到位了还不是立等可用。

所以，我们说，在考虑战略人力资源规划时，需要对行业的大势、企业所处的生命周期和趋势做出研判，然后修正预测模型，再决定将采取人力资源“扩张”“维持”还是“紧缩”的战略。