1.六种常见的销售组织结构方式

（1）区域：将全国划成若干个区域，这是最简单的方式，多数企业在发展早期都会采取这种组织方式，如设置北京、上海、广州、深圳办事处，负责一市或者一省的业务拓展。

（2）产品线：如果一个公司的产品线比较长，产品的相互独立性比较强，那么在销售组织的顶层设计上就会按照产品线来设置。如GE就按产品线分成医疗、能源等若干事业部；华为就按固网、移动、数据通信、手机等产品线划分组织；诺华制药按普药和肿瘤药划分；惠普按电脑、企业解决方案等产品划分。

（3）渠道（顾客）：如果一个公司的客户类型比较复杂，企业可能采取按渠道来进行划分，如戴尔公司就分为零售和企业用户；辉瑞按医院和OTC零售划分；GE医疗某些产品按直销和分销进行划分等。

（4）销售方式：也有一些企业会根据销售方式来设计销售团队，如电话销售团队和面对面销售团队，但这种分工方式的基础是客户的异质性，因此，也可以把这种方式看作是按顾客划分的一种变形。

（5）功能：如果销售周期比较长，产品比较复杂，企业也可能按功能来划分销售组织，如SAP、Oracle公司会分售前、销售、产品等不同功能团队，共同来完成销售等（功能划分中有一种特殊案例是双人制，如2～5名医药代表共同负责维护一名医生）。

（6）混合：如果销售组织设计如前面几种类型那么简单，那就不值得太多探讨了，遗憾的是，实际的销售组织设计往往比上述几种方式要复杂得多得多，它们往往是混合的。如GE，就综合了按产品线、按区域、按渠道、按功能的4种销售组织方式，让几种方式在企业的不同层面，不同业务领域灵活搭配使用。

下面我们就介绍销售组织设计需要考虑的一些维度。

2.考虑要素

（1）销售战略。“战略决定组织”是一句著名的管理论断。销售组织的设计必然要支持销售战略的实现。假设销售战略是覆盖更多的城市或省份，那么按区域设置销售队伍，即找出目标省份，然后相应部署销售力量，显然是最佳选择。假设销售战略是推广某种新产品，那么设置新产品推广团队就应当是首选（当然，实际问题要复杂得多，要综合考量新产品的市场容量、销售预测、专职销售团队的人工成本等）。假设你需要解决特定问题，如市场准入，那么可能你就需要按功能来强化销售组织。2005年，我在GE工作，经过调研，敏锐地发现政府对医疗市场的管控在不断地增强，就建议公司配置政府事务经理，去解决政府关系、招标、医保等市场准入问题，就属于这种情形。另外，销售组织能力与销售战略要匹配。销售战略就是企业想要达成的销售业绩方面的战略意图，是对未来的憧憬，通常描述为3～5年的目标，如“3年之内销售翻一番”“引入新产品线，完善产品线布局”“进入行业前三”“数一数二”等。我在《“天将雄师”对销售组织建设的9点启示》一文中写道：“成长中的企业，那些想要基业长青的企业，不仅仅要关注营销模式的创新，还要同时着手培育营销组织，好的战略机遇、好的营销模式需要相匹配的组织能力去落地和实现。”这种说法和经典的战略理论是一脉相承的。战略理论认为战略就是组织能力和外部环境相匹配和协调的过程。这个道理其实很容易理解，好比我们不能要求一个10岁的儿童去举起200斤的重担，在现实中，很多企业因为忽视了这一问题导致其战略最终成为泡影。关于销售组织和销售战略匹配问题，请参阅本节后附的麦当劳、肯德基及某医疗器械公司的案例。

（2）客户数量、分布和种类。销售组织设计的中心目标之一是满足客户覆盖战略，所以客户数量、分布和种类也是销售组织设计的重要参考变量。如果客户数量庞大，集中分布在中心城市，那么将销售力量部署在少数集中城市就是一个明智的选择；反之，如果客户地理分布很散，那么按区域部署销售力量可能就不是一个好的选择。再说客户种类，如果客户种类差异很大，比如大客户、小客户的需求差别很大，那么按客户类型来划分销售组织可能就是一个最佳的选择。

（3）市场反应速度。通常客户总是会希望最快地获得响应，因此，距离最终用户越近，市场反应速度就越快。许多企业的销售组织架构变革的起因经常是客户反馈企业决策链太长、反应太慢，如医药行业的拜耳、诺华就先后在中国进行区域分公司化，将中国公司划分成若干个独立的公司，这些公司就可以更快地对当地的客户需求做出反应。

（4）市场规模。市场规模越大，就越值得进行专业化分工；反之就不值得。我在诺和诺德工作的时候，发现浙江省的口服药产品销售总达不到公司的目标要求，经过细致的分析，我们发现原来浙江省的销售代表都是卖全产品的，并没有设置口服药产品的专职销售，这些销售人员忙着卖更加好卖的产品，无暇顾及口服药产品，而浙江省的口服药产品市场其实又有相当大的规模，于是我们让浙江省经理做出了调整。反之，甘肃省的市场规模是很小的，却设置了专职人员，后果是这些专职销售人员赚的收入非常有限，根本留不住人，形成了个人和公司双输的局面。于是，我们就撤掉了专职队伍，让所有人都可以卖全产品，这样既保证了销售人员的收入水平，又避免了公司的人力资源浪费。再举一个更好理解的例子，假设某高校的新疆学生特别多，那么你开设一家专门的新疆风味的餐厅可能就能盈利，反之，如果新疆学生很少，那么你成功的可能性就低很多。所以说，潜在市场规模是进行销售组织结构设计需要考量的重要因素之一。

（5）产品（复杂度，战略性，成长速度）。大多数公司都会售卖不止一种产品，产品的复杂程度、战略性和成长速度也会影响企业如何设计销售组织。如果产品很简单，那大可不必按产品来进行专业化。但如果产品很复杂，又很多，那么你让一名销售人员去记住所有的产品，即使不是不可能，至少他也很难在客户那里把每种产品都介绍得很清楚。我有一个很主观的判断，如果你的销售人员负责售卖30种产品，我想他在见客户的时候，最多只能想起5种产品，当然你可以通过要求销售人员随身携带产品资料、产品清单等方式来减轻这个问题，但总归还是会影响他们向客户推广产品的效果和效率。举个例子，假设医药代表要推广30种药品，这些药品的适应症各不相同，那么我想他很难把每种药品都介绍得很清楚，更严重的，有可能有20种甚至更多产品的信息，根本就从未触及客户。有一家医疗器械公司，最初销售人员只负责售卖一条产品线，后来老板引入了一条新的产品线，发现售卖得很不错，于是老板很高兴，因为一样多的人，卖的东西更多了，产值更高了，于是再次引入新的产品线，结果是一败涂地。这里的根本问题，是销售队伍的负载问题，销售队伍对产品的负载是有限的，就像高速公路，负载的车量（产品）较少的时候，畅通无阻，但通过车辆超过负载的时候，就会造成拥堵了。

（6）产品的战略性。越具有战略性的产品，就越值得为它成立专门的队伍。这其中需要平衡的是产品的成长速度，如果产品成长速度比较快，你可以一次性设置较大规模的队伍，反之，你就需要慢一点，否则就容易出现前面提到过的销售人员赚不到足够收入的问题。

（7）销售人员接受度和专业度要求。接受度，是指一个销售人员能够掌握的最大限度的产品知识，比如，你很难让一个人同时掌握100种复杂产品的卖点。如果这支销售队伍能力较强、经验较丰富，它就能负载更多更复杂的产品，反之则反是。如有些公司的KA大客户经理就是售卖所有产品的，因为这些人是销售队伍中的特种兵，通常都是精挑细选的能力最强、经验最丰富的销售，当然，企业给的头衔和配套薪酬往往也高于其他普通销售。

（8）在哪个层面上进行管理。这是指专业化队伍放在组织里的哪个层面管理最佳？如KA队伍，是全国统一一支KA队伍最佳，还是放在大区总监下面进行管理最佳？同样的，某个产品的专职销售队伍，是全国统一由一名副总裁管理，还是分别设置在渠道部总监和直销部总监下面？不同层面管理各有利弊，放在越高层面上进行管理，往往效果更好，然而企业为此支付的成本也更高，因此需要斟酌出最佳平衡点。

其他因素：

（1）产业特点（资本集中型，人员集中型）。资本集中型可能无须太大的队伍，人员集中型则需要一支庞大的队伍。

（2）企业阶段和产品阶段或组合。企业发展初期，产品可能上市不久，还有很多的漏洞需要修复，如果很快大面推开，可能形成客户投诉的雪崩，所以销售组织结构的设置也需要和企业发展阶段及产品发展阶段相匹配。

3.销售组织设计六大原则

（1）以少御多原则。以少御多原则，包括两层意思，第一层意思是说越往顶层，管理幅度应该越窄，举例说，销售总监监管4～6名二线经理，二线经理监管6～8名一线经理，一线经理监管8～10名一线销售。一方面由于顶层处理的事情更多更复杂，较窄的管理幅度可确保工作效率和对市场的反应；另一方面，越顶层的人员越稀缺，也越珍贵，在人才可供给性上，即可用人才数量上需要考量。

以少御多的另一层意思是不同维度的变量数量，如有一个公司经营3类产品线，在全国20个省份开展经营，那么在销售组织设计的时候可以选择方案一：设省经理之后再在省经理下设三条产品线的销售队伍；也可以选择方案二：设三条产品线事业部，再在每个事业部里分别设销售队伍。这里，产品线维度的参数是3，省份的维度是20，那么就建议优先选择方案二。又如，某企业有10条产品线，3种客户类型（大客户、渠道客户、直销），那么就建议优先设置按客户设计销售组织。这和我们之前讨论到的市场规模是有关的。市场规模越大，纵横捭阖的空间就越大，浪费就会减少，如前面的例子你按10条产品线做顶层设计，可能其中1条产品线的市场容量很小，你专门设置一支队伍就不经济了。另外，这也和我们说的可用人才数量及管理幅度相关，如果顶层维度的变量越多，就意味着你需要有越多的人才储备。

（2）专业化原则。我们知道企业效率主要来源于两个方面，一是专业化分工，二是协同。销售组织的设计也是如此。如企业面临的市场情况是中国的大片区域尚未开拓，此时区域化可以快速打开局面；又假设企业面临的情况是不同产品线之间的发展不均衡，那么按照产品线划分事业部或者为短腿产品线专设销售队伍，可以快速促进落后产品线的发展。如果我们仔细地去分析大型企业的组织发展路径，可以发现他们的变革主要就是遵循这个思路，刚刚进入中国时，主要按照区域开拓业务，当业务开展到一定规模时，则按产品线或者客户类型划分组织结构。简单归纳起来，就是哪个维度薄弱，就对哪个维度进行专业化。

（3）规模化原则。规模化可让专业化的队伍之间能够方便地共享和交流知识及技能。比如，假设你有一个新产品要推向全国，拟成立一支20人的销售队伍，那么我们来比较两种组织结构方式：

方式一：在省或者区经理下面设置专职产品销售人员。

方式二：在全国设置一名新产品总监，由他负责该产品销售人员在全国的部署，并直接管理这些专职人员。

在第一种方式下，预计每个省下面会有1～2名销售人员，我们来考虑他们的工作状态，他们的上级省经理由于要负责许多产品线，且由于新产品往往推广困难，销售贡献有限，省经理往往会忽略对新产品销售人员的辅导。再来看这两名新产品销售人员的工作状态，第一，他们的个人收入可能极为有限，因为新产品打开市场需要时间；第二，他们在当省的整个销售团队中是属于“小众”和“另类”，估计开销售会议的时候，他们的内容及自己本身都属于“边缘化”；第三，他们极难从上级那里获得辅导和资源；第四，他们的职业生涯发展是没有空间的，老产品销售人员的销售贡献数倍于他们，新产品销售人员获得晋升机会肯定困难。

第二种方式，则会好很多，新产品总监必须把全国队伍带起来，他自己的身家性命就在这个产品的命运上，而销售人员也感觉良好，受到的关注更多、获得资源支持更迅捷、更多平行的同伴可以交流经验、上升的空间可以看到。另外，这种方式比方式一还便于跨省份调配市场，如甘肃市场对新产品需求很小，不足以养活一名专职销售人员，那么若按方式一，这个省就不会设销售人员，于是企业就丧失了这个省份的销售机会，而方式二，可以把甘肃、青海、宁夏几个类似的小省组合在一起，交给一个人去打理，解决收入和人员成本的平衡问题。

其实规模化原则和专业化原则用得最好最早的人当属中国春秋时期的齐国宰相管仲先生。管仲执掌齐国国政之后，采取的一项重要举措是士农工商分类而居，就是把城市划分成若干片区，让士人、农民、手工业者、商人聚集居住，相同专业的人聚在一起不断切磋交流，大大提高了社会生产力，齐国的国力也因此突飞猛进。

（4）组织设计要有修正因素。不同的组织结构设计方式，既有其优点，也有其缺点，如按区域设计组织结构，多年以后可能会发生这样的现象：由于不同区域对不同产品的偏好，或者对不同渠道的偏好，或者是省经理个人技能的倾向，导致有的区域X产品卖得很好，Y产品卖得很差，或者A渠道发育得很好，B渠道发育得很差。所以不同的销售组织结构设计方式，要有修正因素去修正偏差。就像这个例子，可以在总部设置横向协调的产品经理或者渠道经理，以避免区域对某项产品或某个渠道的重视不足。这个原则就是极少存在单一维度组织结构，而往往是混合组织结构的原因所在。

（5）越具有战略意义的活动越应该中央化和专业化。通常而言，管理层级越高，获得的关注和资源支持就越多，因此，越是对企业具有战略意义的活动就越应该中央化和专业化。在讨论第三个原则的时候，我们比较过新产品上市的两种组织结构方式，两种方式在组织中的管理层级是不同的，方式一是在省一级进行管理，而方式二是在总部一级进行管理。再举个例子，有一些医疗器械公司，他们的销售人员有一项工作内容叫“跟台”，就是进入手术室协助医生进行手术。这是一项艰苦的工作，它需要的能力也和一般销售技能不同，有些很好的销售人员不愿意跟台，而有些跟台技术很好的人却干不好销售。而跟台这项工作本身，又对取得医生信任具有重要意义。当要求销售人员既干销售又负责跟台的时候，就出现了一些问题：有些区域或销售就不愿意跟台；不同人员的跟台技术都是跟上级或者老销售学习的，水平参差不齐，引起客户不满；另外由于跟台大量集中在中心城市中心医院，跟台技术好的人也多产生于这些地方，囿于区域化销售组织设计，这些人的技术服务不到外周围客户；跟台技术好而销售不好的人员呢，又没有上升的空间，因为他的角色是销售，晋升当然主要还是看销售业绩，于是他们要么跟台跟到老，要么离开公司。上述这些问题的出现，造成的后果就是跟台技术被当作“核心竞争力”，却得不到很好的传承和强化。解决的办法，就是将这项职能中央化和专业化，形成中央的技术团队，服务全国的客户，在团队内部进行技术等级认证，打通职业晋升通道。

（6）人员整合应以平稳过渡为原则。为什么要提这一原则呢，因为很不幸，几乎100%的销售组织结构设计都不是发生在企业的新设阶段，因为新设企业人员少，不需要太复杂和专业化的组织结构。因此，销售组织结构设计工作往往发生在运行中的组织，一般在组织已经发展到数百人或者上千人的时候，这样一来，你就是在一个已经存在的组织结构基础上进行设计和变革，那么这个时候，就必须谨慎地考虑人员的整合。事实上，绝大多数组织结构变革的最大阻力就是人员整合。不要小看这个事情，大到整个公司的变革，小到一个部门的变革，人员的考虑和磨合都至关重要。有一家企业，有一年变革营销组织，把原来大客户直销和代理商销售渠道两个团队进行合并，转变成区域化的组织结构，就是设省区经理，再在省区经理下分设直销经理和渠道经理。这一调整引起了巨大的震荡，原各省内部的直销和分销负责人都为争得省经理一把手位置暗中较劲，一边上了，可能意味着另一边整个团队的丧失，或至少是士气低落，因为竞争失败，就意味着整条线上的人在未来的晋升等政策方面要靠边儿站了。小到部门的调整也是如此，一个部门领导人的任命，可能导致原来实力相当的骨干员工的流失。

不要小看这个问题，也不要高估自己处理这个问题的能力。一代明君唐太宗就在这个问题上一败涂地，死不瞑目。据史书记载，唐太宗晚年纠结于立太子的问题，候选人李治和李泰各有支持者，李治背后是长孙无忌、褚遂良、李世绩，李泰背后是房玄龄、刘洎和岑文本。李治党胜出后，唐太宗的最大心愿是这两派的大臣能够为江山社稷齐心协力团结合作。但事实上后来李治党还是一个一个把支持李泰的大臣都收拾了。典型的是刘洎，据记载唐太宗一次病重，刘洎前往探望，出来后碰到褚遂良和马周，两人就问刘洎皇上病情怎么样？刘洎回答说：“皇帝的病情还是很严重的，病情堪忧啊！”后来褚遂良就添油加醋诬告刘洎，把他的话扭曲成：“皇帝看来不行了，不过也没有什么了不起的，只要我们保护好太子，谁要不同意我们就杀掉谁，我们就像当年西汉的霍光一样，保护好皇帝，处理掉不同政见者就成了。”后来唐太宗虽明知是诬告，还是杀掉了刘洎。房玄龄最后也没得幸免。唐太宗最终的愿望还是落空了。以唐太宗的英明决断，都难以处理组织架构整合的问题，可见这个问题确实不是小麻烦。

4.一个销售组织结构变革的指导模型：金三角模型

前面介绍了很多销售组织结构设计的思考要点和原则，为了便于记忆和操作，我们总结了一个指导模型：金三角模型（见图7-1）。

如图7-1所示，销售组织结构变革时需要考虑3个大的维度：职位、人员和配套的薪酬。三个维度上又分别有三个需要考虑的重要因素。

维度之一：职

指职位，就是组织结构本身的设计。又需要考量区域、产品（产品的专业化和规模化）、渠道（客户）、具体的市场情况、成本及均衡等因素。

维度之二：人

指把合适的人员放到“职”维度上。这时候主要需要考虑沿革（和原有人员角色的传承）、人员的能力、人员的意愿这几个要素，除此之外还要考虑在人员和职位匹配度不佳的时候是通过外聘还是培训来改变。

维度之三：薪（配套的薪酬）

指和职位及人员相匹配的薪酬。最理想的状态就是让每个人都变得更好。当然，要考虑职位和人员对企业的贡献、这个人过往的薪酬情况、成就感等。

图7-1　金三角模型

建议在操作组织结构变革时，把上述的因素列成一个清单（参考表7-1），并把具体的考虑逐一罗列出来，如果能有量化的数据支持则更佳，考虑周全后形成变革方案。

表7-1　组织结构变革因素清单

案例一　销售战略与销售组织：肯德基和麦当劳

前些天，我去吃肯德基。进店时，排队的人并不多，但很快我就发觉等待的时间远比我想象的长。原来排在前面的人在点餐的时候都非常慢，不能快速决定自己想吃什么，挑来挑去选半天。另外，则是服务员手忙脚乱，需要取的食品种类太多，顾客给的优惠券非常多样，下单都需要花费不少时间。轮到我点餐的时候，又出现了新的问题，我要的好几样产品都没有了，只好另外点选其他餐食，这引起了我的不快，我相信其他顾客也有相同的感受。最后我等了近20分钟才等到我点的汉堡，因为它们要临时加工。这就是肯德基扩充产品线的销售战略和其组织能力不相匹配的一个例子。当你的销售前台增加了销售品种，那么点菜的时间会加长，如果还要保证服务质量，就必须增加点餐窗口，提高售卖人员的工作效率。此外，对后台生产能力的柔性要求变得更高，后台需要能够提供更多种类的产品。对销售预测能力的要求也提高了，因为产品线扩充后，每种产品都需要精确预测合适的销量，否则极容易出现断供或者卖不出去的情况。如果卖不出去，还要处理超时食物的损失问题。

早在20世纪90年代末，麦当劳也犯过类似的错误。当时，麦当劳效仿竞争对手汉堡王（Burger King）和温蒂汉堡（Wendy’s），走客户个性化定制路线，开展所谓的“为你定做”活动，如让客户自己决定是否需要在汉堡里加入泡菜等。为此，麦当劳投入巨资重新改装了所有店面的厨房，总花费估计近5亿美元，除此之外，还需要投入一些其他费用。制作客户定制的食品需要花费较多的时间，而且客户的个性化元素越多，客户服务的速度和质量就受到越大的损害，客户等待时间的延长带来抱怨及翻台率的下降。此外，在顾客定制食品的时候才开始加工，导致麦当劳无法提前储存大量制作好的食物，结果要么无法及时供应食物而丢失顾客，要么承受过多储备带来的过期扔掉的损失。麦当劳最终为此付出了惨重的代价。（注：麦当劳的案例取材自网络）

案例二　销售战略与销售组织：一家医疗器械公司的销售组织

有一家经营两三条产品线的医疗器械公司，由于原有产品线增速变缓，于是决定引进十几个新产品线以进入全新的业务领域，但并未做出销售组织方面的相应调整，而只是简单地要求现有的销售团队去销售更多的产品和开展新的业务。这种做法引起了诸多问题：

1.销售人员和产品之间的配对失衡。我们知道，在组织理论中，有一个规律，管理幅度每增加1，管理的复杂度会以几何级数增长。销售人员和产品之间的配对也符合这种规律，每增加一项产品，销售人员需要掌握的产品知识、在面对客户时进行推广的复杂程度都会大幅度上升。医疗器械产品本来就复杂，每个产品线下的品类及规格往往数十种、上百种，一个销售人员极难同时销售诸多产品线的产品，更何况不同产品线的目标客户还各不相同。再增加进组织层级的因素，如一个销售经理带5个人，5个人销售产品各不相同，则销售经理就需要掌握5×n种产品。(www.daowen.com)

2.销售汇报变得异常复杂。太多的产品、太多的维度，要展示清楚销售情况，往往要花费大量的篇幅和时间，还难以把准重点。

3.销售管理层的会议变得冗长。因为每项业务需要做的决策累加在一起实在是太多。

后台的运作也变得大为复杂：

1.产品知识培训的组织需要成倍地增加。

2.又比如销售回顾会议的组织，如果按不同产品组织会议，则需要很多会场；而如果不区分销售人员所卖产品的差别而放在一起讨论，则很多销售人员会被迫听取和自己无关的产品策略的讨论，无形中浪费了大量的时间。

3.再到销售激励政策方面也面临很多烦琐的问题。运营人员一下子需要制定多种销售激励政策，加上n种不同的组合，几乎没有人能够很快说清楚究竟整个奖金制度是怎样的。

4.销售流程、数据计算和支持、原有IT系统更新等都成倍地增加复杂度。这种变化使得从销售团队到后台支持人员的全部人员的工作复杂度都大幅增加。

最后证明，所有人都在浑浑噩噩中迷茫了大半年，管理人员千头万绪，毫无重点；销售人员则顾此失彼，最后只好无视新产品线，而老产品线的销售也大幅下滑。这种不考虑组织能力的销售战略最终一败涂地。

李小龙有一个观点：如果你的身体不够强壮，你就不能进行激烈的搏击。这条定律同样适用于企业的经营，在你投身激烈的市场搏击前，切记留意你的“组织”是否足够强壮。

参考阅读一：销售组织要不要扁平化？

销售组织设计切忘盲目追求热点，生搬硬套。2016年初去上海，一个老板说他一直受热点管理理念“组织扁平化”的影响，片面追求扁平化，销售团队只设全国经理和业务员两个层级，结果虽然给了很高的销售提成和薪酬，大家仍然感到没有“奔头”和归属感，离职率很高。后来看了我的朋友圈对“扁平化”的解读，重新思考和梳理组织，重新设计了销售人员的职业晋升通道，反而激活了企业。我翻看自己的朋友圈，原来是下面的内容启示了他：

“扁平化这个概念的提出，至少有20年，但是现实中仍有很多企业组织层级高耸，去年给一家企业做内训，300名销售，有5个层级，1个经理只管2～3人很普遍，这在很多企业很常见。

为什么会这样呢？这是因为企业终归是人的组合，管理终归要因应人性。追逐上进、隔2～3年有所进步是人心所欲，而扁平化一定程度上是逆这种人性的。

我大胆提出2个规律：①企业越成熟，管理体系越完善，对人才吸引手段越多，企业才越有条件扁平化；②如果企业品牌还不是那么强大，组织层级越高耸，人员反而越稳定，越有利于企业蓄势储才。

互联网技术的出现，只是改进了沟通技术，而不会改变人的本性，因此以互联网技术出现推断组织会扁平化的推论是难以成立的。

同样，另一种观点，认为互联网的出现会让企业组织去中间层、去中心化的说法也是不准确的，这种说法的前提假设是每个人都是同质化的，即总监、经理、员工的经验和能力都没有差别。然而，人天然是异质化的。

——我能够想到的工作思路，下级员工可能根本想不到；

——我的下属一个星期才能完成的工作，我只需2小时；

——而我能制定的营销战略，有的初级员工可能永远做不出来。

组织中每个层级都是有对应的职责要求和能力经验要求的，如果一个企业的中层只会简单转达上级的指令，要么是这些中层不合格，要么是这个企业的管理一塌糊涂。我认为互联网精神不是“去中心化”，而是“多中心化”，企业将由以往的以CEO为首的单一的“行政中心”型组织，转变为多个以少数精英为首的“专业中心”型组织。

有一家公司片面追求扁平化，人力资源经理在同一岗位上做了七八年，一直没有提升，而此经理手下的人事专员由于长期没有晋升空间，做不多长时间就辞职了。多年下来，人事专员换了一批又一批，可想而知的两个后果是：企业人力资源管理水平没有多少积淀和提升；企业扩张后没有人力资源管理人才可用。

所以，企业家忌盲目追求热点管理理论，做决策一定要从企业实际情况出发。”

参考阅读二：《天将雄师》对销售组织建设的九点启示

《天将雄师》中罗马军队与三十六族联军对决的场面告诉我们：训练有素、管理有序的军队的战斗力是那些未经系统训练、管理松散的军队的数倍。同理，企业销售队伍的管理水平和战斗力也是企业兴衰成败的关键所在。成长中的企业，那些想要基业长青的企业，不仅仅要关注营销模式的创新，还要同时着手培育营销组织，好的战略机遇，好的营销模式需要相匹配的组织能力去落地和实现。

怎样才算是一个好的销售组织呢？我认为有以下一些要点。

1.有清晰的、共同的目标和策略

好的销售组织有一个清晰的目标和策略。目标通常就是合理的数个指标，如销售业绩达到多少、销售费用比例控制在多少、销售利润目标是多少等。策略，就是实现目标的方法，解决的是how的问题，如主打什么产品、主要向谁推广、如何推广等。这些目标和策略需要清晰，且被每一个人员都理解和牢记在心。就好比影片中的罗马军队，他们共同的目标就是取胜和生存，打败对手，降低伤亡；而策略就是布什么阵法、如何迎敌等。就像影片中的对决，罗马军队被围困战场中央，但不慌不乱，组成的不同方块迅速迎向不同方向的敌军。目标和策略越是清晰和被理解，整支队伍就越有凝聚力和战斗力。

2.销售人员的数量

好的销售组织，一定数量人员是必需的。影片中，如果罗马军队不具备相当的兵力，那也是不足以抗衡三十六族军队潮水般的轮番攻击的。所以，销售组织应该合理考虑销售队伍的规模。曾经看到过一家B2B企业将下一年度的销售增长目标设定为45%，而销售队伍人员保持不变，这种部署，除非说现有人员的工作量严重不饱满，或者是前一年度已经提前储备了充足的销售人员，否则就是极度欠缺考虑的。后来，这家公司的实际增长率果然仅有12%。

3.销售人员的质量

影片中，我们可以看到罗马军队的士兵在体形上面具备相当的“质量”上的优势，体形庞大的罗马士兵架上盾牌排成一排，甚至可以抵御骑兵的冲击。所以，销售人员的质量要和业务模式相契合。一是要有适合企业所处行业的人员素质模型，以明确哪种“质量”的销售人员在行业销售模式中能够胜出。二是要有相配套的招聘和选拔流程，确保招募到的“士兵”都是符合销售模式需要的。

4.责权利清晰，角色分明

好的销售组织，责权利清晰、角色分明，谁是一等兵，谁是小队长，谁是方阵指挥，谁是统帅，不同的角色要承担什么样的责任，完成什么样的任务，拥有怎样的指挥权，都要有清晰的规定。这一点说起来很容易，做起来却并不容易，现实中有一些企业，由于对销售组织层级的责权利缺乏清晰的界定，从而引发许多的矛盾。一是人人想当“将军”，将军需要具备一些特殊的能力，如冷静、勇武、运筹、担当和面对压力的能力，当这些能力界定不够清晰的时候，销售人员会自认为自己什么都能干，在经验和能力还不具备的情况下却要求高的头衔，这就造成头衔泛滥。二是管理幅度过窄，由于责权利界定不清晰，人人想当将军，而企业又不想流失人员，于是出现大量经理只带一两个销售人员的局面。三是层级之间的矛盾，由于对上级能力缺乏统一的认知，或者上下级能力差异不清晰，容易造成下级看上级不顺眼，上级看下级也不顺眼，相互争斗内耗。四是造成工作投机，由于缺乏清晰的责权利规定，又天高皇帝远，有些地方上的业务人员，甚至经理就会出现不作为，甚至在公司外干私活的现象。

5.管理链条和信息通畅

战争中，鼓声、旗帜、发号施令、高处通观全局、调度作战，这些战场要素都必须是流畅的。作战的士兵需要听到指令，采取行动，得到反馈。这反映在销售组织中，即意味着要保持整个信息的上传下达是畅通的，如果统帅不知道哪支分队遇到了麻烦、不知道到底出现了什么样的情况，他就无法及时做出策略调整和资源调度。作者经常听到销售人员这类抱怨：“早知道再多做一点就能多拿那么多钱，说什么也要做下来。”“要是早知道和优秀团队就差那么一点儿，就拼了。”这都是信息不畅的迹象。这一点在许多民营企业中尤为突出，很多企业甚至连业务员在跟踪哪些订单、在和哪些客户打交道都不掌握，更别提竞争对手的动态了。

6.回报机制

回报机制越强，销售组织目标和个人利益联系越密切，销售人员成就的动机就越强烈。在影片中，战争的胜利和士兵的生死休戚相关，这种强相关关系下，士兵自然奋死拼杀。据相关研究，在影响销售组织的各种因素中，销售激励和奖金是影响力最大、最直接的，也是最快发挥效果的因素。因此，建设有战斗力的销售组织必须高度重视销售激励和奖金机制设计。

7.造血和恢复功能

战争难免会有伤亡，需要及时地补充兵员。这就意味销售组织要有一套培养人员的机制。这套机制主要有两部分组成：一是上下级之间的辅导系统，每个上级都要教导和约束他的新兵；二是系统的培训机制要源源不断地为销售组织培养和输送新生力量。企业规模越庞大，就越需要成规模的培训体系，而培训体系对销售组织的贡献也会越突出。

8.标准化程度高，不过分依赖个人

好的销售组织，标准化程度高。好比罗马军队，一个人倒下了，另一个人可以快速补充上来，而且这个位置需要完成什么动作都是高度标准化和流程化的。好的销售组织里的一个区域经理，他每年、每季度、每个月，甚至每周需要完成哪些规定工作，都是有相关规定的，而不成熟的销售组织，十个区域经理所干的工作内容可能各个不同。

9.配套的装备充足

影片中，我们看到罗马军队的装备远胜过三十六族联军，铁甲、盾牌、利剑、战马都使战斗力得以增强。好的销售队伍也是如此，他们的装备包括企业和产品宣传册、行业动态信息分享、手机、IPAD、信息系统等。有一年一家企业在讨论给销售人员配备IPAD3还是IPAD air，作者就主张配备IPAD air，因为虽然每台设备成本上升了1 000元，但是当其他厂家业务员配备的是air而你还配置IPAD3，会给客户留下落后死板的印象，这样一来，可能生意损失得更多。

参考阅读三：也谈“经理人管人事”：销售组织缺少层级（或销售经理不带队伍）的六大弊端

“经理人管人事”是包政教授反复强调的企业建立“组织”的核心要点，包老师甚至认为“经理人管人事”是自己给华为的最大贡献。在给企业做销售组织管理顾问的过程中，我对此深有体会。我发现有的企业销售规模上来了，却没有及时设置销售经理岗位，或者设置了销售经理（总监），却没有让销售经理带队伍。这种情况出现的一个原因，是不清楚销售经理和销售代表的差别，总觉得多一个层级分钱，浪费；还有一个原因，是缺乏和销售组织层级相配套的职责、能力模型、薪酬等系统的设计——设了销售经理，销售经理的工作和业务员有什么不同？销售经理的薪酬怎么设计？在笔者接触的销售组织中，由于缺乏科学的薪酬设计导致销售经理和业务员争利的情况并不少见。

然而，销售组织的建立却是企业做大市场和规模扩张的必由之路，俗话说：“千军易得，一将难求”， 只有一群“大兵”而缺乏真正的将才，断难做大做强。缺少真正意义上的销售经理，对企业来说存在六大弊端：

一是企业销售将缺乏“张力”。我们知道企业的发展需要一种内在的“张力”，就是销售人员攻城略地的进取心。销售人员开拓市场是一件颇为艰难的工作，天然面对非常多的客户拒绝，遭遇诸多挫折，他们非常容易陷入怠惰状态，尤其是优秀的销售人员，在获得“满意”的经济收入后，非常容易陷入不思进取的停滞状态，而此时将他们提升为销售经理，让他们带队伍，是一种重要的保持”张力“的方法。新人身上的两种特点会对陷入怠惰的经理人员起到很好的促进作用。其一，新人往往收入比较低，有比较高的收入需求；其二，新人往往干劲儿比较足。为了满足新人的成长需要，销售经理就必须保持“张力”。我们知道很多企业家的生活其实非常简朴，花销并不大，赚的钱几辈子都花不完，然而却长期坚持兢兢业业、努力奋斗，生活质量甚至不如普通人，推动他们奋斗的“张力”其实是身系整个企业所有员工生存大计的沉甸甸的责任感，为了员工的生存，不得不殚精竭虑推动企业持续增长。这种原理同样适用于销售经理，通过带队伍，赋予他们责任感，保持他们扩张业务的动力，也是组织的“张力”。

二是企业无法实现“组织化”。企业成长的过程其实是一个“组织化”的过程。什么是“组织化”呢？组织化其实就是不断地把个人的经验、能力转化为组织的经验、能力的过程。个人的经验、能力转化为组织的经验、能力后，才能够变成可复制、可传承的“组织能力”。比如，一个商人成功地把某项产品卖给了10名客户，他发现这项生意有利可图，于是招募10个人，教会他们如何找到合适的客户、如何把产品卖出去，10个人学会了，这时商人的客户变成了100名，生意扩大了10倍，他自己就成了小企业主。这个过程中，这名商人把他自己的经验和能力转化成了一群人的经验和能力，即所谓的“组织能力”。具备了“组织能力”，企业就具备了复制和扩张的基石。比如，联想集团的“入模子”，其实就是把联想前人经验和能力“组织化”后复制到新人身上，这个“模子”就是组织化能力的体现。组织化是企业得以延续和持续发展的灵魂，假设联想的销售人员流失了一半，有了“入模子”这种组织化能力，它能在很短的时间内补充人员，延续经营。华为也很重视这种组织化能力的提炼、传承系统，他们的新员工培训长达1～2年之久。组织化能力的建立不是一蹴而就的事情，它是诸多优秀个人、优秀实践凝聚而成。很多民营企业的遗憾是招来一个优秀人员，干成了很多事，却没能成功地把这个人的思路、做法、经验、能力留在企业里，人来事成、人去事空。而优秀销售人员必然拥有比较高明的经验和能力，让他们带队伍，其实是把他们的优点留在企业内，变成“组织化”能力的重要方法。

三是企业缺失一项重要的激励工具，优秀人员易流失。孔子早在两千年前就精辟地指出“唯器与名，不可以假人”。这里说的“器”相当于薪酬待遇，“名”相当于头衔。意思是说薪酬待遇和职业晋升是企业主最最核心的激励手段，一定要牢牢掌握，善加利用。不设销售层级、不设销售经理，相当于企业失去了这项重要的激励手段。不想当将军的士兵不是好士兵，走上领导岗位毫无疑问是大多数销售人员内心深处的一个渴求，用好职业发展阶梯，是调动销售人员进取心的重要手段。缺乏激励带来的另一个后果是那些想当将军的优秀士兵会另寻明主。在十多年和各级销售人员打交道的过程中，笔者遇到很多优秀的销售人员离开原公司的一条重要原因就是其他公司提供了更高的职位。缺乏职业发展阶梯和晋升空间，容易让销售人员感到没有“奔头”，士气低下，流失概率加大。

四是企业资源的浪费。我们知道销售人员的工作其实可以进一步细分，其中有的价值高，有的价值低，如开拓新客户的价值就高一些，而维护老客户的价值就低一些；给客户讲解产品优势、做演示的价值高一些，而给客户送发票、对账等工作的价值就低一些。不设置销售经理，而只有“大业务员”，就意味着上述的所有工作，不分价值高低，“大业务员”一并承担，这其实就是企业的资源浪费。因为送发票、对账、填写订单这些基础工作，一名初级销售代表就能够完成了。把优秀销售人员的时间节省出来，用于更难、更复杂、更具价值的开拓客户等活动上，更有助于提高企业的销售效率。

五是销售人员带走客户的风险。如果不设销售经理，仅有“大业务员”负责和客户的所有触点，很容易造成只有一名销售熟悉客户的全部情况，极易导致客户只认销售人员，带来销售跳槽后带走客户的风险。聪明的做法是增加和客户的触点，设置销售经理后，相当于有两个层级的人员了解客户情况，一定程度上降低了这种风险。笔者观察到，在房产中介行业，链家最早利用增加触点来降低客户流失风险的原理，链家最早实施双人带看制，即同时有两名中介人员带客户看房，这种做法大大降低了销售人员投机跳单的风险，因为两个人同时和客户达成跳单协议的概率远远低于一个人和客户跳单的风险。链家的这种做法是增加与客户触点以加强企业和客户之间关系的典型例子。

六是老板的精力有限，新人难以成长。根据管理幅度原理，一个人能够带的人数是有限的，如果不设计合理的销售组织层级，由老板亲自指挥一线销售人员，势必造成对每个销售人员的辅导、带教不足，不利于销售工作的精耕细作和销售人员的成长。

因此，销售组织在发展过程中，一定要不停地发现、发掘优秀的销售人才，适时把他们提升为销售经理，赋予他们带教新人的责任，这样销售队伍才能够实现“组织化”，企业才能奠定做大市场的基础。