1.追求增长的模型——市场演进模型

追求增长（Growth）是GE的核心文化之一。因此“市场演进模型”这一“不断基于增长目标审视增长机会来源、洞察增长驱动因素，并对这些增长驱动因素加以有效地管理”的工具，是最常用于制定销售策略的工具之一。这个模型致力于研究这个市场将会怎样增长，未来几年会遵循什么样的规律演进。应用这个工具制定策略包括3个步骤。

第一步：需要绘制出“市场演进模型”（见图6-2），这个模型包括3个部分。

第一部分是市场增长的目标（图6-2最右侧），也是市场演进的方向和结果。比如，在2005年制定销售策略时，我们推断医药行业企业的演进方向为：①单个客户价值提升，即老客户不断增加对我们的采购；②总体客户基数增加，即我们又不断开拓出新的客户；③客户结构优化，即所有客户中，优质客户的占比不断增加；④整个行业的成长。不仅医药行业，大多数行业的演进，其实都会遵循这几个要点。

市场演进模型的第二部分，就是次右侧的几个方块，表示的是实现演进方向的增长来源。2005年我们识别了这样的几个增长来源，①侵吞竞争对手份额，即抢夺竞争对手每家客户的“客户份额”；②容量增长，即我们这个领域用药量的整体增长；③高值产品替代，即通过推出更优质、也更高利润的产品获得增长；④开拓新客户。这几个增长来源概括性极强，堪称医药行业的经典。

图6-2　市场演进模型

第三部分是图6-2第二列，是洞察这些增长来源背后的驱动因素。①对于侵吞对手份额，我们必然分析每家客户当前的份额，力争从较低份额达到期望份额。②对于容量的增长，则有三种驱动因素：一是增强率提高，增强率是造影剂产品关注的一个特有比率，即做CT、MR扫描的病人中采用造影剂增强造影效果的百分比；二是市场的自然增长，就是到医院里来看病的病人数的增加；三是设备添置与升级，即某医院采购了新的更先进的CT或MR设备后，往往会吸引更多的病人到医院来做检查。③高值产品替代，主要是新产品的上市，或者将产品用于新的用途。④开拓新客户则有2种驱动因素：一种是潜在客户的开发，即进入新的医院；另一种则是该医院本来没有放射科，或者没有检查设备，新进了检查设备，这往往是造影剂产品进入的较好时机。

为了理顺逻辑，便于阅读和理解，我当时在最左侧增加了老客户和新客户的归类，但这个分类不是唯一的，可以根据企业自身实际情况进行替换。比如大客户、小客户；或者直销客户、分销客户；或者X行业客户、Y行业客户；也可以是企业自己的组织结构，如硬件产品部、软件产品部等。

这个模型需要从两个方向进行思考和分析：一是从右往左推演，即以终为始：从想要的结果反演动因，即“市场目标是什么”→“增长来源有哪些”→“增长驱动因素是哪些”。二是从左往右推演，这是以始求终，即我目前的各类资源，客户或不同产品部分别有什么样的增长机会。

我们建议先从右向左，再从左向右，这样能确保不缺不漏。这个模型应用质量的最终判断标准，是最左侧的分类是否不重不漏。即麦肯锡的MECE原则（MECE，Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”）。比如说，如果你的分类是“大客户”和“小客户”，然后你发现漏掉了“微客户”，那么说明微客户的成长机会没有被扫描和识别到。同样的道理，“增长来源”和“增长驱动因素”也需要符合MECE原则。

如果你有充分的时间，可以把最左侧的分类用不同的维度都替进去，然后整合，这样能够确保你充分识别了所有的业务增长机会。

把这个“市场演进模型”绘制出来的一个好处是给你提供一个清晰的逻辑思考，深入地洞察整个市场的发展态势；另一个好处是当你把这个“市场演进模型”公布给业务团队的时候，所有人都能很方便地去自我检验各自的区域及客户的增长机会在哪里，能起到非常好的启发作用。

第二步：制定策略活动。

绘制市场演进模型不是我们的终极目的，我们是要通过对市场演进的洞察来针对性的制定竞争策略，因此，第二步就是设计策略活动以更高效地管理业绩增长要素。

如图6-3所示，承接前面的“市场演进模型”（图6-3第三列），我们设计了5项策略活动：①重点客户管理，用于管理“较低份额→期望份额”这一增长要素；②客户升级计划，用于捕捉“增强率提高”“市场自然增长”的机会；③新品开拓计划，用于捕捉“新产品或新用途”的机会；④新客户开拓计划，用于管理“潜在客户挖掘”；⑤设备合作计划，即和GE的设备部门共享信息，一旦GE设备卖进某家医院，造影剂事业部就迅速跟进，这用于管理“设备升级”和“设备添置”两项驱动因素。

最左侧的两个框，则用于思考公司的资源管理如何能够有效地支持这些策略活动的开展，包括：①微观市场分析。主要是ROSE（Regional Opportunity Scan & Explore），即区域市场机会扫描和挖掘。公司要有一个信息搜集系统，这样才能知道潜在客户有哪些，有多大潜力，设备情况怎么样等各方面信息。②资源分配。即拜访时间、会议、礼品、赞助费用、人头、奖金激励等资源如何配套你的策略活动。

图6-3　策略活动设计

第三步：落成具体目标并持续追踪策略活动的效果。

经过前面两步的分析，应该明确以下问题：①哪些市场和客户需要防守和维持？②哪些市场和客户需要巩固和升级？③哪些市场和客户需要进攻和拓展？除此之外还要定期地进行“执行/评估/改进”，通过月度经营分析、季度回顾等方式，反复叩问各项策略活动的效果（图6-4右侧部分），形成闭环。整个过程中微观市场分析和资源动态配置要始终保驾护航。

图6-4　分析形势—计划—执行—衡量与改善

2.制定提升销售收入策略的利器——安索夫矩阵

安索夫矩阵（详见图6-5）是通用电气最常用的用来识别业务增长机会的另一个有力工具。

图6-5　安索夫矩阵

这个矩阵由两个维度组成：市场维度（现有市场、新市场）和产品维度（现有产品和新产品维度）。这样，立足现状，企业就有几种可供选择的策略：

（1）提高现有市场上现有产品的占有率，即进一步加强市场渗透，这适用于现有市场上已有产品的市场份额仍比较低、仍有比较大的开发空间的情况。根据客户关系管理理论，这是企业最容易实现，也是成本最低的策略，因为老客户既然使用着公司的产品，说明对企业和产品都有一定的认可度，且客情关系也还可以，这比说服新客户或者让客户接受新产品都要容易得多，因为开发新的客户或市场，从客户认知、到认同、到小规模使用、到大量采购，往往有一个相当长的周期，其成本不菲。销售新产品也存在类似的问题，甚至老客户对新产品也会存在一定的顾虑，而不会很快地接受和采纳。也是这些原因，老客户老产品往往是企业最主要的业务来源，通常占到80%～95%。新业务在头一两年内，往往很难超过企业业务的5%。遗憾的是，很多企业高层往往不注重对现有客户的服务、对现有市场的巩固，而把超过50%的精力投入到思考新业务和新市场上，殊不知，大量销售市场需要的策略恰恰是稳扎稳打，步步为营。

（2）安索夫矩阵的第二个重要象限是新市场开发。这一策略的目标在于开发尽可能多的新市场，增加市场覆盖和客户基数，适用于现有市场已经比较饱和、市场份额较高或者竞争异常激烈的情况。此时就需要寻求新市场的突破。

某跨国企业在2006年的时候，其产品已经覆盖了中国主要的核心城市，在可调查的数据样本中，市场份额均名列前茅，现有市场的增长空间已然有限，当年的策略重点就调整为向二、三线城市拓展。当时公司内部发生了激烈的争论：究竟是向二、三线市场派驻更多的销售力量，还是在核心市场配置更多的销售力量，让核心市场的每一个业务员兼顾周边市场？这牵涉到哪种方式效率更高，以及业务员与市场适应性的问题，因核心市场客户的需求与二、三线市场客户的需求存在较大差异，从而对业务员的素质、能力要求也要有所差异。经过多次研讨，管理层认为，如果直接往二、三线城市派驻业务员，一是这些业务员面临全新市场，压力很大，且前两年因处于市场耕耘期，不可能取得太多销量；二是二、三线城市多似卫星状拱卫核心城市，这些业务员仅在二、三线城市跑动，交通成本比较高；三是和核心城市业务员相比，这些二、三线城市的业务员的成就感和积极性会严重受挫；四是公司也需要将两支队伍分别管理，造成成本增加。最后管理层决定在核心城市加派代表，并让每个代表同时兼顾所驻城市相邻的、具有较大潜力的一两位客户的开发。如此一来，一则所有的业务员均兼有老区域和新客户开发任务，大家彼此平等，不会导致因负责城市等级差别而造成的“阶层”；二则业务员精力有限，每个业务员只能选择最具潜力的限定的客户进行开发；三则这些最具潜力的客户往往是二、三线城市中较接近一线城市客户需求的那个群体，在一线城市的打法对他们仍是奏效的。就这样，该公司将新城市市场开拓设定为当年的策略，并寻求出最有效率的方式，将这一策略落实到位。

举这个案例，是因为它体现了前文所提及的一些知识点：①运营管理在于围绕市场目标，寻求最有效的配置资源的方式。此例中，人员究竟如何配置最有效率是一个很关键的决策。②我们可以看到，策略需要支持目标，当年的增长将依据新市场开拓，只有开拓了新市场，才能支撑起业务的增长，策略很好地符合了“指向策略”“聚焦”“集思广益”“可操作”等原则。③这一案例很好地展示了策略形成的过程。

（3）安索夫矩阵的第三个象限是向老市场引入新产品，这也是一种非常常见和奏效的策略。一个典型的例子是近二十年的彩电大战，从最早的黑白电视机，到彩色电视机、彩壳电视机、等离子电视机、液晶电视机，再到大屏幕电视机，从32寸到50寸再到65寸，从高清到全高清到超高清，从二维到三维，不断地推出新的产品。苹果手机也是采取这一策略，一大群忠实的果粉，从苹果1到苹果5s，紧追不舍。实施这一策略的关键点是新产品溢价较高，即其利润较高。这一策略常常配合以旧换新活动进行开展。

（4）向全新的客户推广全新的产品。这在安索夫矩阵中是成本最高、周期最长、难度最大、风险也最大的策略。

安索夫矩阵还非常适用于制定产品组合策略。当企业有多条产品线时，通过绘制不同产品线的安索夫矩阵，非常方便评估不同产品线的成熟程度和覆盖程度，从而能够便利地识别出哪条产品线是企业当年业务增长的重点。同时又能制定出每一条产品线当年的市场拓展策略。

在实际的应用中，安索夫矩阵的“市场维度”，可以交替使用地理纬度和客户维度。地理纬度又可以使用“城市等级”或“城市名”。通过灵活地应用，可以方便地制定全国、区域，甚至某个团队的市场扩展策略，是一个非常实用的用于摸索如何扩大销售收入的策略分析工具。

案例　安索夫矩阵的应用

这是一家个人电脑及周边产品经销商，他们提供了上一年的销售清单，并在讨论明年的业务扩张策略。销售记录单样式如表6-1：

表6-1　某个公司销售清单

笔者应用安索夫矩阵，协助他们画出了增长路径图（见图6-6），当时是在白板上给对方指出了分析思路，在具体操作时，可以在EXCEL中进行操作：

第一步：对销售记录清单进行交叉分析

在EXCEL中使用数据透视表，将“客户名称”字段拉到行标签区域，将“产品字段”拉到列标签，数值区域放销售数量，然后将得到数据透视表拷贝到一个新的sheet中，再用勾号取代数值，那么就得到图6-6左上角所示交叉表“客户—产品矩阵”。

图6-6　某公司销售增长路径

第二步：制定市场扩展策略

①市场渗透。图6-6中所示的1区域，其实就是安索夫矩阵的“市场渗透”象限，它清晰地揭示目前产品对客户的渗透情况。例如，A客户已经采购了该企业的全线产品，而B客户仅采购了鼠标，C客户仅采购了键盘，那么是否能让B客户也采购一些电脑和键盘，而让C客户购买一些整机和鼠标？这其实就是潜在的销售机会。

②新产品开发。得到的这个数据透视表是可以扩展的，向右扩展，就是你是否能向你的客户销售新的产品。比如，现在平板电脑、充电宝、录音笔非常多，很多企业也会采购这类产品，是否有可能向现在的这些客户推广更多的产品？笔者所在的公司常常在节日或者公司内部活动的时候，采购一些特型的U盘、鼠标，类似“龙年纪念鼠标”“中秋佳节U盘”等产品，如果企业适时抓住这些机会，可能就是很好的销售增长点。这就是安索夫矩阵的“新产品扩展”象限。

③新客户开发。这个数据透视表向下扩展，就是你能否向更多的客户销售你现有的产品。一个实用的方法，就是通过市场活动去获得更多的潜在客户的名单，并向最有可能的潜在客户推广产品；另一个可行的办法，就是让每一个销售人员列出1～3家潜在客户名单，并为每家潜在客户制定一个开发计划。这就是“新客户开发象限”。

④多元化象限。向新的客户销售新的产品，其实就是“新产品开发”和“新市场开发”两者的组合，如向新的客户销售平板电脑。

第三步：延伸和扩展

笔者引导企业用“客户区域”维度替代“客户名称”维度，从而制定地理区域扩张策略。

第四步：将安索夫矩阵层层向下落实

在总部做完分析后，公司将所有区域的区域经理集中在一起，教会他们这一方法，让区域经理回去后再要求每一个业务员依样画葫芦，制定出个人的业务扩展策略。

第五步：自上而下→自下而上

每个业务员都完成自己所辖地区的细致分析后，再层层向上汇总，从而形成了整个公司详细的业务扩展策略。

3.制定提升费用策略的利器——费用结构分析

前面我们已经提到，制定策略的一般思考框架，有两个基本方向，一个是如何提高销售收入，另一个是如何降低费用。前面我们介绍了提高销售收入的重要方法“安索夫矩阵”。这里，我们介绍降低费用的方法——费用结构分析。

案例　费用结构分析的应用

第一步：分析产品成本结构

应用费用结构分析，首先要对企业各项产品的成本率有一个细致的了解，如图6-7中的左侧表格，给出了企业各项产品的成本率（也可用毛利率）及其销售结构（各产品的销售额比重）。在此例中，A、B、C产品的成本率分别为40%、35%、30%，销售额比重分别为40%、40%、20%，即A销量最大，但却利润最低，而C产品毛利润最高，但销量却最低。这就存在一个优化的空间，如果C产品能够多卖一些，企业的利润率必然会增加。

图6-7　费用结构分析

第二步：进行敏感性分析

在此例中，笔者做了一个试算，分别测算了在A、B、C产品销售比重不变和提高C产品销售比重两种不同情况下，公司利润增长的变化，以测算利润增长对产品结构变化的敏感度（敏感性分析）。从分析可以看出，假设今年公司的总销售额目标是增长20%，那么，如果A、B、C产品的销售比重仍然为4∶4∶2，则利润增长率为20%，但如果加大C产品的销售比重，使ABC销售比重变为3∶4∶3，则利润增长率就会变为22%。

第三步：将敏感性分析结果转化为策略和举措

这一步非常关键，笔者在做这个案例的时候，一个重要的举措就是将产品结构优化带来的利润收益转化为销售人员的实际利益，并通过测算，告诉销售人员，如果他们按照公司倡导的优化产品结构的方式开展销售，他们的个人收入也将随之增加。在此例中，笔者设计的机制是，如果利润增长率变为22%，则他们每个人的收入将增加1%，利润增长越多，他们个人收入也将增长越多，呈高度正相关。笔者将此机理向全体销售人员反复说明，确保大家都理解。事后证明，实施效果非常理想。

当然，使用这一方法时，有几个注意事项：其一，企业必须对各项产品的成本率有清晰的掌握；其二，必须存在像本例中，可相互替代的产品；其三，引起利润变化的产品的销售比重应该相对较大，如果一项高利润产品的销售比重占公司整体销售额的比重不到5%，那么这种举措的效果可能就不会那么明显（但如果持续几年，随着高利润产品销售比重增加，效果会不断放大）；其四，必须把这种机制转化成相关部门，主要是销售人员的利益；其五，一定要广泛沟通，让销售人员充分理解这一做法对企业及对其本人的好处，如此才能充分发挥这一作用。

通过这一案例的学习，我们还要再回顾一下策略制定的重要原则——聚焦原则：直指目标、最重要的影响因素、关键绩效领域、关键要素（数量演绎、逻辑推理，敏感性分析）。在此例中，产品结构直接影响公司的利润目标，是利润的重要影响因素。而且，我们并非对所有产品、所有费用都进行识别，而是选取对结果影响最大的费用科目、对结果影响最大的产品品种，也充分体现聚焦于最主要因素的原则。同时在发展策略的过程中，我们始终使用数量演绎和逻辑推理及敏感性分析，去充分揭示这种相关性，以确保策略确实有效。策略不是凭空而来，而是需要大量艰苦卓绝的分析和判断。

当然策略制定是一个非常具有艺术性的领域，大量的方法、模型可以应用，需要运营管理人员在日常工作、实践、学习、生活中不断积累经验，这样才能在策略制定时浮现更多的创意和想法。

4.分析行业环境和竞争态势的利器——行业参与者模型

行业参与者模型，是麦肯锡公司用于分析行业环境和竞争态势的重要工具，我们也经常用它来进行“群策群力”，制定销售策略。

如图6-8所示的就是“行业参与者模型”。

应用行业参与者模型主要包括3个步骤：

第一步，描绘出这个行业的“行业参与者模型”。

（1）描绘出主业务链上的主要参与者，主业务链即“供应商→公司→分销商→顾客”这条链条。当然，你可能会有很多供应商、分销商及客户，那么一般列出最主要的几种类别或者几家。

（2）在主业务链的边上绘制出主要的竞争对手，完成“竞争环境”的绘制。

图6-8　行业参与者模型

（3）在“竞争环境”的外圈，绘制出影响这个行业（既影响你公司，也影响竞争对手）的一些外部力量，常见的如政府、技术部门、社会媒体等，完成“外部环境”的描绘。

做完这一步，你对整个行业的“参与者”（也有人将其称为“利益相关者”）就了然于心了。

第二步，针对每个参与者，问自己以下问题，并输出表格，这一步的目的，是要把对公司经营有重大影响的“行业参与者”“都识别出来。

第三步，将第二步识别出来的重要参与者按对公司业务影响程度的大小排序，并评估其对公司业务的影响方向，然后制定应对策略。

麦肯锡的“行业参与者模型”是一个很少被使用却非常有用的模型，它在三个方面可以发挥重要作用：一是洞察行业格局和变化趋势；二是规划企业经营情报系统；三是制定行业竞争策略（营销策略）和关键任务，尤其是进行企业“边界管理”。德鲁克指出，企业的成功（成果）只会产生于企业的边界，而行业参与者模型就是识别和分析企业边界首屈一指的模型，企业的所有经营成果必然只能产生于对边界的有效管理。下面是GE应用这一模型进行竞争策略制定的实际案例。

案例　业务三策之谋战策：造影剂行业分析

2005年年底，GE造影剂事业部应用麦肯锡的行业参与者分析模型（见图6-9）分析了各个参与者的动态变化，并以此为依据制定了销售策略。(www.daowen.com)

一个趋势

我们的客户群体正在发生着微妙的变化：

图6-9　运用行业参与者模型分析造影剂行业

第一，消费者主权（病人的力量）正逐步凸显

消费理性的觉醒、反商业贿赂风暴行动的开展使得病人在决定使用哪种造影剂的问题上日渐显现出发言权，虽然目前这种发言权也许还不是那么明显，但增强的趋势却在日益明显。

第二，客户的决策模型正在发生改变

由原来的医生决定用药，逐步发展为医生、护士、药房、病人共同影响用药。

第三，客户的类别、分布发生着变化

客户从喜好、规模等方面呈现不同特征，这些特征反过来影响客户对产品的选择。如大客户倾向于选择声誉好、质量优异的产品，小客户可能倾向于选择带金的、实惠的产品。另外，医疗卫生事业的发展，CT等医疗设备的日渐普及，使得客户在地理上也呈现出新的分布特征。

两大挑战

第一，缺乏应对本土仿制品战略集群之低价竞争的有效策略

乍看之下，我们有非常多的竞争对手，但如果对这些竞争对手进行细分（参考表6-2），我们会发现我们面临着两类不同的竞争：

一类是以先灵为代表的竞争对手，他们的销售策略、目标客户群体与我们高度类似，这类竞争对手拼的是实力、品牌、客户关系；

另一类竞争对手是本土仿制厂家，他们的销售策略、产品定位、目标客户群体都和我们有比较大的差异，但正逐步地向我们的客户群体渗透，侵蚀第一战略集群的份额。

表6-2　竞争对手的细分（不同的战略集群）

这几年造影剂行业的竞争态势，是国产仿制造影剂迅猛崛起，由农村包围城市，逐步向原来由第一战略集群牢牢把握的客户群渗透，逐渐挤压第一战略集群的生存空间，侵蚀其市场份额。

这种态势有其背后的必然性：

（1）进口厂家原来垄断（寡头垄断）造影剂市场的武器是专利保护，但是随着专利的过期，本土仿制厂家迅速进入这一行业，而第一阵营的企业又无法迅速建立有效的差异化来弥补价格上的劣势。

（2）国内降低药价的呼声一浪高过一浪，高价药品成为众矢之的。

（3）仿制阵营的销售模式在中国有其生存土壤——人海战术、带金销售。

通过对竞争态势及其背后原因的透析，我们不难看出，目前的这种竞争态势短期内不会改变，本土仿制企业的低价竞争将是最近5年内困扰第一战略集群的一大挑战，这是因为：

（1）第一战略集群的其他拳头产品正面临着专利到期的问题，如GE公司的欧乃影、威视派克都即将到期。

（2）中国政府降低药品价格的决心正在加强。

（3）虽然新出台的一些策略会对仿制阵营的销售模式带来一些冲击，但目前还不能确定这种冲击的大小。

第二，对政府管制政策影响估计不足

造影剂行业是一个非常特殊的行业，它是一个“非自由竞争”的行业，也就是说，并不是你搞定了客户，你就能赢得竞争。这个行业受到诸多政府机构（发改委、物价、医保、招标中心、招标代理机构等）的制约。

如果发改委再次决定将碘海醇的价格下调，那么造影剂企业的利润将面临严峻的挑战。如果招标机构始终将欧乃派克和其他国产仿制药品归为同一个质量层次，那么在多选一的投标中，我们将毫无机会。在这两个例子里，不管一家企业的市场基础多么雄厚，不管一家企业管理客户的能力多么强大，都将被淘汰出局。

每个行业都有一些决定竞争结构的关键因素或资源，如电信牌照之于运营商、显像管之于彩电行业。每个想在行业里引领风骚的企业都必须对这些资源形成独特的占有优势或者对这些关键成功因素具有独特的影响能力。政府公关，就是造影剂行业的这种关键成功因素。

三条对策

第一，应对客户群体的变化：区别对待你的客户，考虑对不同客户的覆盖方式

（1）病人自主选择产品的权利加强了，有多强？在使用哪种造影剂的决定中，医护人员和病人各占多少比例的决定权？我们要如何配置营销力量来影响这种决定？给病人一个选择你的理由！

（2）客户的决策模型发生了改变，我们还需要影响哪些个人或者机构？

（3）客户的类型和分布发生了改变，我们如何提供符合不同类型、不同级别的客户利益需求的营销组合？客户的分布发生了变化，那么我们如何采用新的营销手段来覆盖新的分布？

对不同类别和级别的客户实施差异化的管理，在服务水平、资源投入上拉开档次，而且让每一档次都适度高于竞争对手，让每一个客户的服务产出都略高于竞争对手，展开全方位的竞争。

对不同地理分布的客户，考虑引入新的销售促进组合，如对于二、三级城市，公司无力投入人员拜访的地区，采用鼓励经销商覆盖、灵活运用电话营销和数据库营销等新的手段。或者建立起会员制，让客户影响客户，大客户带动小客户，核心城市带动二、三级城市。

第二，应对第二战略集群的挤压：寻找有效的差异化，建立战略壁垒

我们需要采取以下几方面措施以阻止第二战略集群的竞争对手向我们客户群体渗透：①加速推出新产品；②加强产品差异化（可按下文中的方式对“原研”差异化进行探讨）；③延长专利期；④适度加强和媒体的联系，在举办学术推广会议时，引入媒体加以报道，提升品牌影响力。

“原研”是有效的差异化吗？

A.有效差异化的标准：

差异化必须和客户的利益相联系，并且足够抵消高价位的劣势；差异化必须容易被消费者理解和认可；差异化最好是竞争对手所难以模仿的。

用下面两个标准来衡量“原研”：①“原研”能带给客户什么利益？这种利益能够大过它的高价劣势吗？②“原研”容易被医生、护士、病人理解和认可吗？

B.如果原研是有效的差异化，我们该如何强化这种差异，并赋以其丰富的内涵？我们能否将“原研”丰富化为一系列的“价值”，并且这些价值为消费者所看重？我们能否通过一些实验手段、学术手段、宣传手段（宣传册、媒体报道）让消费者（医生、病人）认识到原研对于他们的“价值”？

C.如果原研不是一个很好的差异化，那么，请给消费者一个选择你的理由！

第三，应对政府管制：开始寻求有效的影响

（1）研究政府机构关于药品管制政策（发改委、招投标、医保等）的决策机制。

（2）募集相关领域的人才，对相关的决策施加相应的影响。

（3）充分利用中国外资药品研制和开发委员会（RDPAC）、通用电气医疗集团器械部门（GE Technology），甚至同一战略集群的竞争对手（先灵），共同营造对高端造影剂有利的政策环境。

小结

1.先有战略，后有营销，结构性因素永远大于非结构性因素。

2.领导层的首要职责是研究行业的发展态势，为业务发展创造有利的竞争架构，占领行业的制高点。

3.管理层则是在既定的竞争架构中，在客户和竞争对手这两条主线上展开有效的战术竞争。

5.通俗易懂的营销策略制定模型——八爪鱼模型

这个模型并不新颖，也不高深，只是对经典营销知识的重构和模型化，但我们把这个模型记在脑海里，会有助于拓宽思路，大大提高销售策略思考的全面性。

（1）一个转换：思维转换

这个模型源于近年新兴的销售理论，即创造客户价值（Create Client Value）。这一理论与德鲁克的“企业的唯一目的就是创造顾客”的理念一脉相承，认为销售要想尽各种办法为客户创造价值，实现增加价值（Add Value）。这一理念要求销售人员完成思维转换，从自身角度向客户角度转换，实现换位思考，寻找为客户创造价值的各种途径和机会。

（2）八个思考点：

①第一组思考点，即营销的4P：

Product（产品），即企业提供给顾客的实物或服务。在这个思考点上，销售人员可以通过思考如何改进产品来为顾客创造价值。如笔者曾关注过街角两家卖煤气的小店：街北的店是个胖胖的男老板，躺在晃椅上闭目养神，等待顾客上门；街南的店是个农妇模样的妇女，一刻也不闲着，不停地擦拭店里的煤气罐，每个煤气罐都被擦得锃亮锃亮的，和街北小店那些沾满了灰尘、看上去很旧的煤气罐形成了鲜明的对比。两家店的销售情况自然不用多说。

Price（价格），如有的人买东西有个习惯是无折不欢，对于这样的顾客，在报价的时候要通过创造对照物，或者先报高价再折下来的方式，来让他们获得心理满足感。又如笔者在通用电气工作的时候，有一个产品线的报价是逐年上升10%，当时觉得难以置信，后来细细揣摩，不由得感叹策略制定者的高明。

Place（渠道），客户接触点。通过尽可能多地创造和客户的接触点，提高竞争胜出的概率。如快消品行业，可口可乐把它的触点布满城市的大街小巷，从沃尔玛，到街边的小店，随处可见它的产品。又如B2B的咨询公司，经常把行业最新的资讯动态、研究成果推送给客户，创造和客户互动的机会。做销售要不断创造和客户“偶遇”的机会。

Promotion（销售促进），即广告、公关、促销让利等。在这方面，B2B的销售人员总是随身携带诸多产品资料、公司介绍，即使客户没有时间交谈，留下这些资料，也起到广告的作用，所以聪明公司的市场部总是印发大量的产品资料，充实销售代表的弹药包。

②第二组思考点，即营销的4C：

Customer（顾客），即从顾客的角度思考销售。顾客的需求是什么？举两个例子，一个是医疗器械销售，在医疗领域，医生很看重手术安全和顺利，器械代表就不仅仅把产品卖给医院了事，还深入手术室协助医生进行手术操作，从而为医生创造价值，提高了客户黏度。另一个例子，通用电气在向医院卖设备的过程中，发现医院院长非常需要医院管理方面的支持和指导，对通用电气的企业管理经验很感兴趣，于是开设管理培训班，向医院院长教授六西格玛等先进管理理念，这项实践后来甚至发展成了一项新业务，即由通用电气组织专业人员进入医院进行医院管理领域的改进工作。这种洞察客户需求，为客户创造附加价值的做法，为GE赢得了更多的客户认可。

Cost（成本），即着眼于顾客为产品支付的价格之外的其他隐形成本。笔者的理解就是引导客户关注“效用”而非“成本”、关注“价值”而不是“价格”。如一些家电厂商，通过提供增值的售后服务而获得溢价。

Convenience（便利），电子商务就是典型的例子。近几年崛起的亚马逊等网店，通过网上下单、送货上门，让顾客可以足不出户就可获得所需的产品，给顾客创造了“便利”的价值，也给自己创造了大量的顾客。

Communication（沟通），如通用电气的NPS（Net Promoter Score，客户净推荐值）实践，通过了解客户在使用产品后，有多大的意愿向其他人推荐产品和服务，即使客户感觉受到尊重，也为自身业务改进提供了良好的反馈渠道。

八爪鱼模型详见图6-10。

图6-10　八爪鱼模型

案例　王永庆卖大米

这里用一个古老的故事来解析“八爪鱼模型”的应用，这个故事就是“王永庆卖大米”。

我们知道王永庆早年开了一家米店，起初生意并不好，但是他通过一系列措施，最后赢得了顾客，获得了人生的第一桶金。

值得我们注意的是，在这里面，王永庆并没有像很多销售人员那样一遇到困难就使用“大招”——价格（杀价）。

八爪鱼模型并不是什么新东西，但是通过对经典知识的重新建构和模型化，可以帮我们更系统、更全面地思考在公关客户的时候可采纳的销售策略。如我们用这一模型分析王永庆的案例时，会觉得王永庆的经商之道变得更有逻辑可循，也更易于学习。

这一模型的应用有几个注意事项：①转换思维。我们要从销售产品的思维转换为为客户创造价值的思维，从多个角度、多个途径尝试为客户增加价值。②这个模型只是提供了一个思考的框架、线索、要点，要制定出有效的策略需要在每一个思考点上下大功夫。③在应用这个模型时，不必强求在每个思考点上都有内容。④八爪鱼模型还有一个主张，就是在制定销售策略的时候，尽量少使用“价格”手段，应该把价格放在最后考虑的位置，而尽量多采用其他方式谋求为客户创造价值。

策略制定是一门深奥的学问，八爪鱼模型只是诸多思考模型中的一种，当你掌握的思考模型越多，你就越容易在开展业务时，灵活调动各种思考模型，成为好主意源源不断的策略高手。笔者在为企业制定策略时，经常使用3～5个分析模型，分别列出不同模型下推导出的策略，再综合筛选出最优的3～6条加以执行，往往能够收到不错的效果。

兵法云，用兵之道，以正合，以奇胜。在面对客户时，如果能够巧妙应用销售策略，那么就常能起到出奇制胜、事半功倍之效。但提起销售策略，很多人找不到感觉，摸不着北，不知道从哪里入手，甚至有人将其描述为“只可意会，不可言传”“只能用心思考”，这就更让人摸不着头脑了。策略制定无疑是一件非常需要创造性的艰苦的工作，没有简单的模式可以复制，但仍有一些思考模型可以帮助销售人员进行系统化的梳理，使得策略制定工作有一定的路径可以遵循。

除上述5种常用的策略制定工具以外，这里再给大家介绍一个制定销售策略时百试不爽的小工具：销售策略三步曲（见图6-11）。通常任何企业、任何业务或产品，都可以用这个小工具来帮助制定一年的业务策略。

（1）覆盖率策略。如果你的业务处于一个萌芽状态，那么一般提高覆盖率应该成为你当年的业务策略之一。这个时候你的产品还处在生命周期早期，客户数比较少。你的策略应该是触及尽可能多的客户，具体的打法可能是在更多的城市设点，部署更多的客户接触点，招募更多的销售人员，让销售人员跑得更勤，做出更多的拜访，并辅以一定量的广告等。这一策略常在“进军二、三线城市”“进军国际市场”的时候运用。

（2）渗透率策略。如果你的业务已经在许多地方铺开，产品的知名度已经打开，也具备了一定的客户规模，那么你这个时候的策略应该是引导客户尽可能多地消费产品，即引导他们提高产品使用量，具体的打法是追求每个客户接触点的转化率，提升销售人员的拜访技巧，提高每次拜访的质量，让每个客户触点都产生更好的效果。这一策略的著名的例子就牙膏增大了牙膏管的口子，还有口香糖的“两粒一起吃”。

（3）升级策略。如果你的产品覆盖面已然非常广，那么你的可选策略就是推出新产品。如可口可乐公司和宝洁公司，它们的渠道在中国早已是无孔不入，农村市场也早已深耕了多年，他们采取的策略就是推陈出新，不断在老渠道上加载新产品，引导消费升级。另一个非常典型的例子是彩电，从普通彩电到液晶，从小尺寸到大尺寸，从网络液晶到高清液晶，把升级策略用到极致。

当然，这三种策略并不需要严格按照时间顺序来施行。事实上，在业务足够复杂的大企业，往往三种策略并行，如X产品线打渗透率，新产品线Y则打覆盖，或者A区域已深耕多年，主打升级策略，B区域刚刚进入，主打覆盖率策略等。

销售策略三步曲详见图6-11。

图6-11　销售策略三步曲