在中国，科学制定市场目标的理念还远远没有被重视，最常见的问题有这样几个：①喜欢制定极高的、不可能完成的目标；②公司上下对目标的确定缺乏严肃性；③凭感觉制定市场目标，没有科学系统的方法论和严谨的制定流程； ④没有在整个公司统一管理全体业务人员的目标，甚至没有将目标分解到业务系统的各个层级。

先说第一、二个问题，很多老板也清楚要有一个市场目标，但他们往往倾向于给业务团队制定一个高不可及的目标，他们认为这才能够刺激业务团队努力工作。但是他们忽视了这将对整个公司运营系统造成毁灭性的打击。为什么这样说呢？大凡在中国能够做出一番事业的企业家，底子里都带有中国传统文化中“仁”的基因，他们自己也清楚目标“高不可及”，年底大家交上来90分或80分，就是可接受的结果了，加上感情因素，他们仍然会在年底大方地给兄弟们“分肉”。这就糟糕了，因为这样几个回合下来，业务团队就再也不会把老板定的目标当一回事了，紧随目标之后的绩效评价系统、薪酬系统也就失效了，企业运营系统的严肃性和契约精神就崩塌了。

再说第三、四个问题。这两个问题的严重性没有前两个大，一般是企业老板也意识到了依“法”治企及“没有规矩，不成方圆”的重要性，意识到需要树立市场目标的严肃性、建立企业信赏必罚的“刚性”，但市场信息基础不完善，设定市场目标缺乏方法和流程等基本功，这个时候如果不加强这些基本功的培育，就容易再回到第一、二个问题中去。

相比之下，世界500强企业在市场目标的设定上则严肃和严谨得多，有四个明显的差异。

一个最明显的差别是世界500强企业往往花费数个月的时间认真调研、分析大量市场数据及反复研讨和分解市场目标，以确保目标的科学合理性，非常严肃；而一般企业则往往只花数天甚至数小时做这件事情。我见过一家规模不算小的公司，数百人的销售队伍，基本上几分钟就确定了第二年的市场目标：整体增长30%，平均分配，所有区域、所有经理全部背负增长30%的指标。我当时真是不解，后来仔细了解，原来大家都是面上接了这个任务，那些市场机会多、能够超出30%增长要求的区域和经理偷着乐（其实企业在这里丢失了市场机会，本可以增长得更好），而那些确实困难的区域和经理就过后私下软磨硬泡，把指标磨低下来。如前面所说的第一、二个问题，指标的严肃性在这家公司极差，大家都不当回事，所幸这家公司所在行业利润非常丰厚，经得起这种“玩”法。(www.daowen.com)

第二个差别是世界500强企业非常重视指标的契约精神。经过认真研讨而设定的指标一旦确认，是很严肃的，原则上不允许做调整，除非人事变动，或者市场发生了很大的变化。自然而然，围绕着市场目标的绩效评价、能力评价、薪酬体系也都是严谨配套、信赏必罚的，这背后是“信”的问题。企业建立了严肃的信用体系，才能做到令行禁止，才能确保管理体制在一家规模庞大的企业内自上而下地贯彻。《资治通鉴》有段精彩的评论：夫信者，人君之大宝也。国保于民，民保于信；非信无以使民，非民无以守国。是故古之王者不欺四海，霸者不欺四邻，善为国者不欺其民，善为家者不欺其亲。不善者反之。中西方的管理智慧在这个问题上高度契合。

第三个是世界500强企业很重视市场目标结果反映出来的管理问题。之前有几次我们远远超过了全球总部的指标，达到120%以上的完成情况，我们很高兴，但迎来的却是全球总部的质疑：管理团队是怎么管理你的市场的？管理团队为什么对市场形势的判断这么差？他们质疑管理团队是否有充分的能力预见和管理市场。他们不光看整个中国市场的整体完成情况，还会看到下一层，乃至基层的指标完成的分布情况，以此判断整个业务团队的管理水平。这是西方科学管理对市场目标管理的一个非常重要的理念：没有意外（No Surprise）。他们认为，最好的管理是所有的人都刚刚好完成他的指标，不偏不倚，即所谓的“料事如神”，这才是最高超的管理能力。

第四个是世界500强企业很重视领导人设定指标的能力，不会分指标，就不能担任管理职位。事实上，这在中国管理理念里也是有的，就是中国人所强调的“公平”思想。如果做个对于领导人的期望的调研，我想绝大多数人都会把“公平”作为领导者的非常重要的品质，而这个“公平”很多时候就体现在“任务分配”上。如果一个带队伍的经理人，不能很好地分配团队成员的任务，偏向个别人，大家感到不公，这个团队内部必然纷争严重，久而久之团队就如一盘散沙。而如果经理人队伍里大量存在这样不称职的经理人员，久而久之整个公司必然乱套。因而一方面世界500强企业的销售经理被任命后，必须接受指标分解能力的培训，如《区域计划》等；另一方面，会定期地去评价团队指标分配水平，如果反复出现这个问题的经理人员，我们会找他沟通。