在时间上逐渐制定和推演年度运营计划的同时，也是在组织内各个层级上KPI层层分解的过程（参考图4-2）。对于成熟上规模的企业，会将目标、费用预算、人员配置、策略层层落实到基层业务单元（最基层的销售团队）。因此从全国销售总监到一线销售经理的各层销售团队必须全盘负责他所辖区域的目标、预算、人员及策略，同时也需要负责向下一层人员去宣讲和解释在达成公司要求的销售目标和预算控制目标后，他们都能得到什么样的薪酬，即每一个基层销售经理都是一个个独立的“4+1”管理模式的承载体。这种方式将区域经营的责任授以经理人员，同时也对经理人员的管理能力提出了很高的要求。当然，这种模式仅在管理成熟的企业中施行。事实上大多数销售组织都经历从只管收入的“销售收入中心”，到管收入和回款的“销售收入回款中心”，到管收入、回款及费用的“销售收入回款费用中心”，直至最后收入、费用、人员全盘负责的“利润中心”。这也成为衡量销售组织成熟程度的重要标志。在这种模式下，企业的经营人才得到了较好的解决，因为每个销售经理都在较低层次上得到了充分的历练，若提升到更高位置，对于他们来说，不过是地盘的扩大和人员的增多，企业经营中的用人风险也能得到良好的控制。

与此同时，这种模式的层层落实是交互的，在上一层向下一层传递KPI的过程中，其实也是从不同维度全面了解和衡量下一层经营单位状况的过程。各层级在充分互动的过程中，就把在下一年度公司经营可能面临的问题和风险充分地提前暴露和释放了。这就是跨国企业管理中特别重视的一项理念：拒绝意外（No Surprise）。提前预见业务计划中可能遇到的各种风险，留出充裕的时间防患于未然，中国人叫“未战先谋”“神机妙算”“运筹帷幄，决胜千里”。

图4-2　4+1管理模式：层层落实，全面提升经理能力

年度运营计划一旦制订完成，如果全年经营环境没有发生重大变化，往往全年的态势就基本上确定了。有军事家发表观点说，世界上大多数伟大的战役，都是经过细致规划，并在事先都已经知道结果的。《孙子兵法》主张的“未战先谋”“庙算”“胜兵先胜而后求战”在运营管理职能中得到充分的印证。

案例　某世界500强企业年度运营计划——决胜2012

2012年1月初的一个夜晚，某跨国公司驻中国总部，销售副总裁的办公室仍灯火通明。销售副总裁连夜召集市场总监、运营总监、人力总监、财务总监开会，商议2012年的年度运营计划。过去几个月紧锣密鼓的、高强度地制定APS2012（APS，Annual Plan Session，年度运营计划环节），经过无数次研讨和论证，大家都有点精疲力竭。而真正大考的日子正在到来——美籍CEO度完圣诞节，第一天回来上班。大家有点期盼、又有点紧张。

销售副总裁：“不好意思，这么晚把大家召集过来开会，总裁回来了，我今天去汇报了下一年度运营计划，总裁不同意，我们可能要从头来过了。”

“是什么原因呢？他说了吗？”市场总监问。

“主要是我们的半年奖方案，总裁认为太过于冒险。他还是想把奖金放在年底，延续年终奖的方式。这样万一全年任务完成不理想，他仍有足够的余地可以对总部上缴利润。”销售副总裁回答道。

一片沉寂，大家陷入了沉思……

当天，总裁度完圣诞长假回来，销售副总裁不失时机地递交了“2012作战计划书”，原想总裁刚度完假，心情比较好，通过概率大，没想到一天里试了3次，被驳回了3次，被劈头盖脸骂出来3次，销售副总裁很是郁闷。短短数年里，把一个300名销售人员的中小规模公司在数年间发展到2 000名销售人员的行业巨擘，销售副总裁居功至伟，也因此被提拔为公司唯一的副总裁，而其他职能的负责人仍只是总监头衔。而在那天，一向意气风发的他略显疲态。

2011年的销售形势，由于中国医疗市场的波谲云诡，突发的政府施压和招标变革，中国数个省份落标，导致中国区仅完成了全年目标的92%，本是一份不算太差的成绩单，但对于多年来的高歌猛进，对一向远超总部目标的他来说，却显得有点沉重。就在两个月前，CEO还刚刚因为过去近十年中国区持续的辉煌，刚到美国公司总部接受“终生荣誉奖”的颁奖，没有完成目标，在他出任中国区CEO十年来，是头一遭，更重要的是，将在两年内退休的他，如意算盘是保持不败的纪录光荣退休。92%，无疑是对他的当头一棒。销售副总裁自然没有好日子过。

更糟的是，总部已经下达了2012年的严峻的目标，总部要求中国区下一年度业绩增长18%，但费用只能增长6%，所有的销售总监都愁眉不展，因为外资企业比较严酷，一般一年没做好，给一次机会，再没做好，往往就意味着换人。所以，如果不能快速扭转战局，意味着销售副总裁和下面一半的销售总监可能要丢饭碗，其他部门的人员也必将受波及。因此整个销售团队，乃至整个公司都士气低落，离职潮若隐若现。

而且，如果2012年不能打一个漂亮的开门红，依据跨国企业的游戏规则，公司在第3季度初将进一步削减费用，以确保利润，如此一来，销售形势将进一步恶化，更为险峻。

正是考虑了当时的严峻形势，中国区的运营团队一致认定2012年必须开门红、必须快速扭转战局、必须快赢！

而且，根据公司业务的特点，公司是做慢药的，病人一旦选择公司品牌，就会产生持续的用量，因此如果上半年完成好，意味着争取到了更多的病人，而这些病人在下半年仍会持续使用产品，这将使下半年任务更为轻松；反过来，如果上半年业绩不理想，意味着下半年需要争取更多的病人，压力倍增。过往的销售数据分析也揭示上半年如果好，全年基本无虞；上半年如果不好，下半年则会非常凶险。(www.daowen.com)

同时，刚冲击完上一年度目标，大多数竞争对手的业务代表正处于刚压完一批货喘息休整的状态，此时突然发起攻击，正是攻敌不备、容易奏效的好时机。

正是基于上述种种认识，中国区运营团队达成共识，确立“确保上半年达成”为一项重要的销售策略。与此相配套，运营团队制定了将往年的年终奖匀出一半，前移作为半年奖，而且不允许回补的方案，以配合“上半年达成”的销售策略（回补是奖金设计的术语，即如果前面季度没有完成任务，可以通过后面的季度超额完成任务来把之前季度的奖金赚回来。如果允许回补，部分销售人员可能会存在这个季度先放一放，下季度再冲量的松懈心理。而如果不允许回补，销售人员则每个季度都必须保持高昂的斗志）。

恰是这项关键举措，却被CEO否决了。他的如意算盘也不无道理：形势严峻，万一业绩不好，扣些奖金在年底，仍可粉饰利润，向总部交差。

一阵长时间的沉寂和思考后，销售副总裁打破了沉默，低声说道：“要不，还改回年终奖方式吧。”

又是一片沉默，经过多达数个月的努力研究，从大区经理、总监、到副总裁，及众多跨部门进行了多轮分析论证，辛辛苦苦制定的关键举措，早在整个公司内部达成了共识，大家都翘首以盼，就等待CEO签署了，可谓“百万雄兵，枕戈待旦，万事俱备，只欠东风”。而且，大量的论证和测算，无数个加班的夜晚，大家实在不想再重来一遍了。

运营总监开口了，说：“David（销售副总裁的英文名，香港人），您曾经说过一般销售人员很难四个季度都完成任务，那您看销售最有可能放弃哪个季度？”

销售副总裁没有说话，仍在思索。

市场总监思考着说：“一季度有春节，他们又刚刚压完货。”

财务总监说：“而且，他们刚刚拿完去年的年终奖，正想歇一歇。”

销售副总裁听明白了，沉思了一会儿，下了决心，“好，你们这样吓我，那我也这样去吓CEO”。

窗外夜色深深，销售副总裁抬眼看了看窗外，意味深长地说道：“今年成与不成，全在今天晚上了。”

时间到了7月份，又是半年回顾，许多销售总监和大区经理都说“半年奖太及时了！”

这次销售副总裁找到运营总监，说：“Steven，你怎么搞的，财务总监投诉你奖金预算超了50万元？”

运营总监笑了：“老大，您的完成率是100.6%，您知道吗？您完成100%就好了嘛，非要多做0.6个点，害得我这奖金预算也超了。”

销售副总裁会心地笑了，他知道50万元偏差对于好几个亿的奖金总预算，实在不算什么。

外资企业在中国市场攻城略地，背后就是有这样的一群人在运筹帷幄。