如前面章节所述，在战略规划结束后，企业下一年度的营业收入目标和年度利润目标就是确定的了，这个时候就会得到3个关键变量，通常这3个变量表示为销售增长、预算、利润。年度运营计划就基于此3个基本变量。大多数公司在9～10月启动下一年度的年度运营计划。年度运营计划分为3大块进行：销售体系目标分解、职能体系目标分解和跨系统任务分解。

1.销售体系目标分解

销售体系目标分解，也叫业务体系的目标分解，此为整个企业运营的火车头，是重中之重，也是最复杂的，需要率先启动，排在职能体系目标分解之前，因为职能体系的关键任务需要对业务体系目标形成支撑。举例来说，业务体系通过任务分解，识别出“多招募10%的销售人员以支持新市场开拓”为下一年度的关键策略，那么，“招募10%的销售人员”的数量、质量、到位时间等，就会转化为人力资源部门下一年度的一项重要工作目标。而这10%销售人员的受教育水平、工作经验水平的要求则进一步演变为招聘要求，进而又成为人工成本要求。因为招一个销售经理的成本，肯定是要高过招一个销售代表的成本，招一个5年经验的销售人员的成本，肯定会高过招一个应届生的成本。因而，又会影响到财务部门的人工成本预算。所以，销售体系的目标是其他系统目标的前提和先决条件，业务目标的分解工作要先行。

销售体系目标分解先行，并不意味着销售体系的人员埋头自行制定即可。如上面的例子，虽然销售部门识别出“多招募10%的销售人员以支持新市场开拓”的策略，但在过程中却需要运营人员给出竞争对手人员动态的建议，给出人员增加与销售额增加之间动态线性关系的建议。也需要人力资源部门给出诸如市场上什么水平的人员能够满足需要，市场上的人员供给是否充足，其平均市场价格如何等相关建设。同时还需要财务部门提供预算方面的建议。所以这是一个反复斟酌，甚至讨价还价的过程。在反复讨论的过程中，形成了业务、运营、人力、财务协同作战、共同对经营成果负责的工作方法。这就是GE闻名于世的“群策群力”工作方式的表现之一。

销售体系目标分解又分为几个重要的方面：①销售计划，即销售指标的分解。假如公司整体销售目标是100个亿，那么这100个亿要如何在不同产品线、不同区域市场之间进行分解？这是一个庞杂的工程，最终需要将销售目标细分到每个产品线、每个区域、每个层级、每个业务员甚至每个客户的身上。②费用预算计划，即各项费用在不同产品线和区域间的分解。这也是一项艰巨的任务，需要运营部门综合考虑区域差异、产品线的市场地位、过往历史情况、未来潜力等综合因素。③人员计划。人员是维持不动，还是要增加或裁减？增加哪个层级、哪个产品线、哪种类型的人员？增加在什么区域以及组织结构要不要调整等一系列的问题，都需要形成全盘计划。④奖金计划。这又是一项重量级的计划，依据什么原则来分配奖金？鼓励什么行为？是开拓新市场，还是维持核心市场份额？如何能够支持公司策略？如何能做到公司和员工双赢？这些问题将在后面的激励环节进行详细介绍。⑤新产品计划。如果当年有新产品上市，通常的建议是单独制订新产品的独立计划。为新产品单独设定上述4个方面的计划，即目标、费用预算、人员配置、策略以及奖励计划。

销售体系目标分解过程背后的灵魂是对策略的思考，即达成业务目标的关键路径、关键举措是什么。策略是销售体系目标分解的指挥棒和灵魂。

2.职能体系目标分解

销售体系目标分解后，职能体系目标分解启动。但这不是绝对的，销售体系目标分解和职能体系目标分解往往有交互、磨合、反复的现象，是一个动态的统一过程。(www.daowen.com)

职能体系的目标从内容上主要有三大类，一类是当年关键任务，一类是人员计划，一类是预算计划。当年关键任务来源于业务系统，或是对该领域内最佳管理实践的借鉴。如销售部门要求财务部门缩短报销周期，又如销售部门要求人力资源部门提供培训以提高拜访技能，那么培训就是下一年度人力资源的关键任务之一。作为企业内部的支持部门和服务部门，职能部门除提供业务系统所需的服务以外，其重要职责是控制服务成本。人员计划和预算计划就是职能部门成本维度的两项重要的运营计划。人员计划主要是组织结构的调整、人数的变更、薪酬水平的调整。预算计划指的是职能部门赖以运转的一些运营费用，如差旅、培训、外聘咨询机构做项目等方面的预算。

职能体系的目标从性质上可以分为两大类，一类是维护性的目标，一类是策略性的目标。维护性的目标是指人力资源的离职率、总人工成本比例、财务的财务成本等目标。策略性的目标则是由销售系统衍生的、支持当年关键策略的任务，如上文提到的增加招募10%就是当年HR的策略性任务。又如财务上马财务报销系统，简化流程，提高效率，以更好地支持业务系统等。维护性目标往往多年不变，重在持续改善。策略性目标往往一年一变，视业务需要而调整。

3.跨系统任务的分解

年度运营计划的第3个模块是跨系统任务的分解。这通常是公司级的重大项目，如ERP项目，需要从不同的系统中抽调人员来形成专门的项目小组，并为之设定专门的项目预算。在年度运营计划中需要界定出这些重大任务，并设置专门的项目经理来负责。这点非常重要，根据笔者的经验，凡是兼职做跨系统项目的，项目往往不了了之，成功率不高。

年度运营计划通常在新财年开始前后完成，在财年开始的时候，所有人员就各就各位开展工作了。之后的任务就是进行适时的跟踪和控制，按时间节点或项目里程碑进行管控。对于业务系统，大多数时候，月度、季度、半年、年度的持续的运营分析和跟踪是必要的，但是否要细致到每周都进行分析的程度，则取决于业务的特性。如果频率过高，会带来过高的管理成本，且久而久之容易流于形式。总体原则是依据以下两个问题来做决定：①多长时间的一个周期足以展现业务好坏的情况？②多长的时间能够获得业务进展信息的准确数据？有的业务，销售周期比较长，如造船业务，可能一周的时间是不足以说明业务是好还是坏的。又如财务数据，有的企业报销周期较长，过短的时间可能由于业务人员没有及时报销而无法得到准确的费用数据。但是周期太长也不合适，因为那会造成发现问题滞后，失去及时调整的时机。对于职能系统，则简单得多，一般半年时间分析跟踪一次便已足够。对于跨系统任务，则取决于任务的里程碑，根据里程碑进行回顾和跟踪。年度运营计划预算体系流程参考图4-1。

图4-1　年度运营计划预算体系