销售运营管理的核心使命是围绕生意机会和增长点配置资源，这包含两层含义。

一是说销售运营管理要不断地探索“生意机会在哪里”“业务增长点在哪里”，这是机会导向的，是外部导向的，是不断叩求企业外部的市场机会。

二是说销售运营管理要围绕着生意机会和增长点不断地优化企业内部资源配置，这是效率导向的，是内部导向的，是不断关注企业内部资源分配的优化机会，提升资源使用效率，使其利于外部生意机会的争夺。

为了实现上述使命，销售运营管理的工作框架可分为对外和对内两个部分，分别是图3-5中左右两侧的内容。

1.对外：战略分析——发掘生意机会和增长点

战略分析：旨在回答“生意机会在哪里”及“业务增长点在哪里”两个问题。一般包括以下几个方面的分析。

宏观分析：整体经济形势、区域布局、行业动态（如果一个企业是多行业经营的，则是指不同行业的生意机会）、竞争格局等。

微观客户分析：分析不同细分市场的客户动态，他们的潜力、需求、增长情况等。

微观项目分析：如果是项目式的销售，如医疗器械，其生意机会来自于一个一个的销售项目，这时就需要分析每个项目的客户情况、竞争情况、项目把握度，以及项目群的销售漏斗分析、赢单率、转化率、转化周期的分析等。

内部资源配置分析：企业自有产品的销售情况、销售队伍的销售效率分析等。

2.对内：资源调配——提升资源配置效率和运营效率

资源分配：旨在调动企业内部一切可以调用的资源，匹配市场机会，形成整体竞争力。资源分配的要素包括以下几方面。

（1）5种核心要素(www.daowen.com)

指标：科学合理的指标设置。指标是资源分配的指挥棒，是市场机会和内部资源匹配的衔接点。指标分配得高，意味着该领域（可能是某区域、某产品或者某客户）的市场机会比较大，同时也意味着分配给该领域的资源应该较高，因此，指标是销售运营管理需要着重管理的要素之一。

策略。对外战略分析的指向性应该牵引企业的销售策略，策略包括多个方面，如产品策略、价格策略、促销策略、区域策略、客户策略、时机策略等。这些策略要匹配市场机会，更要对销售指标形成支撑。

人员。指销售人员对市场机会的匹配，包括种类、人数、质量、架构等。种类是指需要的业务人员的种类，比如售前顾问、产品经理、医学顾问、普通销售人员、大客户销售人员等。人数是指各种种类人数的数量的确定。质量是对各种类人员的素质模型的考量。架构则是层级、管理幅度、汇报线的设计和规划。这在每个部分都有很专业的学问，进行科学合理的设计，才能有效地捕捉外部市场机会。

费用。这是对销售费用的合理规划和分配。费用包括市场活动费用、促销费用、礼品费用、客情招待费用等。费用在不同费用科目、不同客户群体等的分配，会影响外部机会的捕捉。最理想的状态是高潜力市场获得高额费用分配。

奖金。奖金包括销售奖金及认可项目等。笔者一直主张用运营的视角来看待奖金，即把奖金看成是运营资源的一种，讲究其和指标及策略的相互匹配，讲究其投入产出效率，务必把奖金给到那些最优秀、最符合公司策略方向的销售人员。

（2）2种辅助要素

系统。上述的战略分析和资源分配及分配效率追踪都有赖于系统化工具的支持，因此，如果企业有预算投入IT化系统的建设，那么对运营系统的建设将是很好的辅助。这类系统最主要的CRM、BI、订单、报价系统等。

流程。流程主要包括两类：一类是管理流程，即对企业整体运营周期的时间动作的规定性，最著名的流程就是GE运营系统（GE Operating System），顶级的业务管理流程；二类是具体的业务流程，即对报价、合同审批的流程规范。对于制药企业，流程主要是管理流程。而在医疗器械企业，业务流程也是重要的管理要素，主要是产品复杂、产品线长、定制化内容多的企业，这类企业产品种类繁多、报价审批流程烦琐，对流程的梳理和优化，也是运营效率提升的重要管理命题。

以上，就是销售运营管理的核心工作框架。

值得一提的是，销售运营管理是建立在数据基础之上的，所有的战略分析和资源调配动作都要基于一个强有力的企业数据中心（见图3-6）。所以，销售运营管理部门往往有一个比较强大的数据团队（也有整合在IT系统团队内的）。国内企业在建立销售运营功能的时候特别需要注意的是时间问题。因为企业经营数据的积累和完善是一个持续的过程，通常需要2~3年的数据积累，不能急于求成。

图3-6　SFE工作框架是基于数据的