如前所述，实践中销售运营管理涉及的工作内容是比较广泛的，不同公司销售运营部的工作内容会有相当的差异，从事销售运营管理咨询的一些咨询公司，如麦肯锡、美世、翰威特、ZS、IMS都有各自不同的模型。

通过对诸多实践和各咨询公司模型的揣摩，融合自己多年的实践经验，笔者认为GE围绕着业务运营管理5个核心问题精心构建的4+1管理模式的经营模式是最为成功和完善的，它用最精练的业务管理逻辑将业务运营管理发挥到了极致。这套经营模式涵盖了战略落地的组织管控、年度运营规划的方法论及业务领导人培养的体系，堪称GE百年来成功进行多元化经营的成功之道。

这套4+1管理模式主要包括以下4个方面，4个方面的努力融合到一起，支撑GE成功地管理全球的多元化业务。

1.抓住业务管理的核心逻辑——4+1管理模式

不论经营何种业务，进入哪个领域，所有的业务管理逻辑中有5个问题都是业务管理最为核心的，世界500强企业全球总部高管每次来到中国，都必然问到这5个问题。而这些世界500强公司的中国区负责人每年向总部汇报下一年度的运营计划时，也必然需要回答清楚这5个问题。只要回答清楚这5个问题，总部就会认为中国区管理团队是胜任的，就能获得总部的认同和信任，也会根据中国管理团队相应要求加大费用、人员等的支持。反之，回答不清楚这5个问题，总部就会质疑管理团队的经营能力而疑惑重重，自然也就难以得到总部的支持，甚至可能会招致管理团队换血。同理，世界500强公司中国区总部在管理下属的大区、大区在管理下辖的省区等层层管理中，关注的核心点都是这5个问题。这5个问题就是：

（1）你能做到多少？为什么？（市场目标）

（2）你需要多少人员？为什么？（人员配置）

（3）你需要多少费用？为什么？（费用预算）

（4）你打算怎么干？你的策略是什么？（策略）

（5）如果达到了预期的市场目标，你和你的团队期望获得怎样的回报水平？（绩效薪酬）

为了简便好记，4+1管理模式也可称为GIFTS模型（见图3-1）。

G代表Goal，即市场目标。

I代表Incentive，表示绩效薪酬。

F代表Financing，表示费用预算，注意这里是动词，表示筹措和分配资源两层意思。

T代表Tactic，表示策略。

S代表Staffing，表示人员的配置，包括组织结构设计、销售人员类型设置、销售人员人数规划、销售人员能力发展等。

图3-1　4+1管理模式

Gifts这个英文单词有两层含义：第一层意思是天赋，希望4+1管理模式成为更多企业的业务管理者的天赋；第二层意思是礼物，希望这能成为广大从事销售管理、业务管理的朋友们的礼物。

其中，目标、人员、费用预算、策略是4个基本管理维度，4个维度互为因果，成功的业务管理需要围绕4个维度制定周详的运营规划。绩效薪酬则是驱动因素，是驱动上述4个维度的管理举措执行到位的催化剂和黏合剂。

看似简单的5个问题，其实却并不简单，包含了深入的思考和学问。

市场目标包括市场环境分析、竞争分析、目标顾客群体分析、目标设定和分解技术及流程等诸多方法论。

策略制定包括对市场策略（产品、价格、渠道、促销等）和市场驱动因素的洞见、竞争态势分析、产业结构分析、产品生命周期分析、组织能力分析、敏感性分析、相关性分析等各种专业技术。

人员配置包括销售组织的组织结构设计、管理的层级和最佳管理幅度设计、销售人员类型按“客户/区域/产品”的组合设计、合理的销售团队规模的确定、任职资格（素质模型）的考量、销售队伍的培训等。

费用预算包括费用科目的设计，各科目费用合理预算值的确定，各科目费用预算在不同经营维度（费用类型、区域、产品）上的配置等。

绩效薪酬则包括绩效KPI的设置、合理报酬水平的确定、奖酬类型的决定、支付曲线的设定、奖金如何支持业务策略的设计、绩效分析等。

上述5个因素是一个整体，互为因果，互相创造条件，又互相牵制。举几个例子：

你的市场目标很高的时候，那就需要其他几个因素也相应提高；

你刚刚融到比较可观的资金，那么人员配置、市场目标就都有条件加码到更高的水平上；

你找到了最佳策略，那么你的市场目标可能就可以设置得更高远；(www.daowen.com)

你的人员配备难以到位，那你就可能需要调整你的目标和策略；

你的薪酬设计足够激励，那么可以激励业务走得更快更远。

总之，5个因素互相渗透、互为因果，共同构成业务管理的核心逻辑。可以说，如果一个管理团队能够非常清晰地回答清楚这5个问题，那么这项业务的成功是指日可待的。对这5个核心问题的深思熟虑和反复推敲，是最能反映一个管理团队的经营管理水平的。

笔者在外资企业工作十几年，经历过上百次各个业务层级的业务汇报，包括中国区总部对全球总部的业务汇报，以及中国区内部各个层级的业务汇报（一线销售→销售经理→省经理→大区经理→国家经理），越往上的层次，就越聚焦于这5个核心问题。跨国企业CEO通常一年最多来中国两次，他通过什么来判断中国区管理团队的管理水平呢？通过什么来决定在中国应采取加大投资还是紧缩政策呢？主要就是通过问这5个问题，然后观察中国区管理团队对这5个问题的见解和思考是否足够靠谱。

通常许多跨国公司总部年初会听取中国区经营团队的业务汇报，然后定下中国区的一些关键数字——目标、预算、人员数，同时听取策略报告和奖酬方案。足见许多跨国公司都在应用类似的业务管理的逻辑，每年通过这5个核心管理维度进行业务的管控。

4+1管理模式的第一方面就是公司管理维度上对上述4+1管理模式方法论体系的构建：公司自顶层至基层、自上而下，通过4个维度和1个驱动因素进行管理。企业从目标、人员、费用、策略4个维度进行管理和制定年度运营计划，而绩效薪酬则是驱动因素，需围绕上述四个维度进行设计。

跨国公司在这套核心管理逻辑上不断积累经验，建立最佳的经验和知识库，并让这些方法论成为全球最佳管理实践，不同国家的企业和业务都需要遵循这套方法论进行业务的经营管理。

2.组织结构的配置确保4+1管理模式方法论体系的施行：4+1管理团队

我们知道事情都是通过人去完成的，再好的方法论体系，如果不能落地，就不可能在业务管理实践中发挥实际作用。所以最佳实践落地的第二个条件是：有一个掌握最佳方法论的经营团队。GE在每个国家的跨国公司、每个事业部、每个区域都设计了这样的一套管理班子（见图3-2）。

图3-2　4+1管理模式的组织结构示例

如3-2所示，GE层层组建经营团队，以国家层面为例，假设全球总部决定进入中国开展业务，那么它将派出一个团队（请注意，不是派出一个个人），这个团队包括中国区总经理、中国区财务总监、中国区HR总监、中国区运营总监。这个团队的分工大体是这样的：

中国区总经理全面负责业务。

财务总监主要负责4+1管理模式中的财务预算模块（Financing）。

HR总监主要负责4+1管理模式中的人员配置模块（Staffing）。

运营总监主要负责4+1管理模式中的目标和策略模块（Goal和Tactic）。

由于绩效薪酬和其他几个维度都密切相关，因此由整个经营团队共同负责。在绩效薪酬这个维度内部又有更细致具体的分工，通常，运营总监会负责确保奖金去支撑业务目标和策略，财务总监会负责总体预算符合预期，HR总监会负责整体薪酬的外部竞争性。

相应的，这个团队的不同角色，需要精通我们前述的4+1管理模式中各个模块的专业技术、技能和经验。

这样的配置方式，好处是非常明显的：

好处一：最大化专业优势，提升业务管理效率。比之于只派出一个总经理去开拓业务，4+1团队的方式可确保新业务的关键业务管理领域都能以最专业、最具效率的方式快速开展。如HR善做人事选育用留，运营善做市场客户分析、目标管理和策略制定，这样业务开拓就能够避免走弯路，且不同功能上的人能够和总部相应职能部门进行富有效率的沟通，能迅速获得总部相应职能在专业力量和资源配置上的支持，效率倍增。

好处二：确保业务运作符合总部的各项政策、规避业务经营风险。企业发展到一定规模，合规的重要性就会超过业务快速发展的重要性，因为某个子市场的合规风险，可能会导致全球其他业务遭受负面影响，得不偿失。比如说，业务为了便利，忽略了财务合规，而这个4+1团队中财务总监的存在，最大限度规避了这种风险。我之前认识的一位企业老板，他派了一名元老开拓浙江市场，并完全放权，然而绝对的权力导致了绝对的腐败，这位元老营私舞弊，与竞争公司私下合作套取公司利益，公司虽最终发现却为时晚矣，因为其行为已给公司带来了巨大损失和负面影响。另一种风险是业务经营风险。如关键业务人员流失的风险，4+1团队式配置也能有效避免业务人员离职给企业造成区域业务全军覆没的风险，一旦团队中的某个角色离职，其他几个角色能够确保业务的正常运转，不会出现业务的大起大落。

好处三：可复制的团队能力，持续创造业务领导人。这种团队作战的模式，为GE培养了大量的业务领导人和职能领导人。我发现不少中国企业是极度缺乏经营人才的，导致在新业务机会出现的时候，没有合格的人选可以去抓住机会。很多国内企业业务线上的高级管理人员，如销售总监，都严重缺失经营能力，事实上只扮演了一个大业务员的角色，并不具备预算成本意识、用人成本意识等经营意识，往往只是负责销售收入和回款，极容易走向多要费用、多用人员、低价促销等简单粗暴的管理方式。这种情况下，很难培养出具备业务、预算、人工成本等综合经营意识和技能的、能够独立经营新业务的业务领导人，造成老板想开拓新业务，却无人可用的局面。而GE的4+1管理模式，每个业务经营团队都有能力承担一项独立业务的经营，尤其事业部总经理的角色，他常年在这种团队作战方式中耳濡目染，一旦出现新的业务机会，他完全能够在其他财务、人力、运营三个关键职能角色的协助下，快速上手开展业务。也正是这个原因，GE才能源源不断地为各个事业部输送领导者。据报道，世界500强公司有三分之一的CEO出自GE，GE因此赢得了“CEO摇篮”的美誉，这大概和GE这种4+1管理模式使业务领导人在职业生涯早期就受到经营管理的锻炼，获得了人财物全面经营的意识、经验和能力有很大关系。

GE对全球各种业务的管理均采取这种团队作战模式，如收购某项业务后，必然是派出这样的一个团队进驻开展经营，GE对多元化业务的管理能力就体现在公司中无数的这样的经营团队上。

3.让4+1管理模式的方法论和组织能力融入业务运营流程

有了方法论和组织能力，还要让它们融入业务运营流程，才能有效转化为生产力。其方式见图3-3。

图3-3　4+1管理模式融入业务运营流程方式

各层级的4+1团队会围绕前述的5个业务管理核心逻辑，将高层的目标、策略、人力资源、财务预算、绩效薪酬等各方面的政策层层下达，并在日常工作中通过周期性业务回顾、业务问题定位等方式，确保企业战略落实到各层级的年度经营计划和日常运营活动中。在GE，这被称为节奏韵律（Rhythm）。

4.让管理能力不断扩展和延伸：不断训练和培养关键岗位的领导人

上述治理模式得以持续运转的重要前提是要有大量的关键岗位领导人，GE有几个著名的培训生计划，如业务管理领导力项目（CMLP，Commercial Management Leadership Programme）、财务管理领导力项目（FMP，Finance Management Programme）、人力资源管理项目（HRMP，Human Resource Management Program）和运营管理领导力项目（OMLP，Operation Management Leadership Program）。GE每年从顶尖大学吸收高潜质应届生进入这些项目，他们将在2年时间里接触不同国家、不同业务、不同职能工作模块的工作内容。以人力资源领导力项目为例，他可能在中国医疗业务做半年招聘工作，再到澳大利亚能源业务做半年薪酬工作，再到法国金融业务做半年培训工作，再到韩国做半年员工关系工作，之后再根据他的职业兴趣和强项安排进某个经营团队。整个项目过程中，他们将接受不同工作模块的专业化训练，同时又具备了处理不同业务情境，以及同不同人员、不同文化打交道的能力。这些人都是GE领导人的种子选手，完全以公司立场开展工作，在公司内部接受调配，随时配置到需要的业务团队中去。