细心的读者朋友可能会发现，我在前文中交替使用“销售运营”和“公司运营”两个概念，这其实是两个有差异的概念。战略运营系统的构建要从业务管理即“销售运营”入手，这是因为所有的运营活动都是为了达成企业的业务目标，且销售市场功能是衔接企业外部市场和内部各种人事、财务、生产、研发的关键枢纽，企业的运营要通过销售运营集中统一地服务于市场的竞争、客户的服务、业务目标的实现。

销售运营先于公司运营，是公司运营的前提和先决条件。这是由于业务先行，其他部门的运营都要以业务运营为先决条件。比如，当年企业决定销售要增长50%，那么这可能需要额外30%的财务费用、30%的办公场所、30%的公司职员以及额外50%的产能，而这些就是其他职能部门当年的关键运营任务和运营目标。所以，我们说销售运营是公司运营的先决条件，要先于公司运营。

销售运营范畴小于公司运营，是公司运营的重要组成部分。公司战略目标的实现除了业务运营以外，还有赖于研发、生产等方面的经营协调，这些需要研发运营、生产运营等专业职能。销售运营计划对其他领域的运营工作提供信息，帮助他们确定关键任务，如销售运营计划确定某产品的销售为当年的战略重点，那么，该产品的研发、生产、供应就应该成为相应部门当年的重点项目。例如，有一年某企业通过销售分析，发现某个新产品的销售进展远远低于预期，通过调研，了解到原因为该产品的开发进度落后了两个月，从那以后，新产品开发进度就成了公司运营KPI仪表盘上的一项关注指标。因此，销售运营的范畴小于公司运营，是公司运营体系的重要组成部分。

也正因为如此，构建公司战略运营体系要从销售运营入手。如图2-7所示，阶段1和阶段2属于“销售运营管理”的范畴。阶段3则属于“公司运营管理”的范畴。负责一、二阶段的人通常称为销售运营总监，做到第三阶段，就是公司全价值链的整体运营了，通常是首席运营管理，即COO。

图2-7　运营功能发展的三个阶段

参考阅读：陆军为王：销售不强，何以争天下？

从科特勒的营销学开始，那句著名的论断“营销的目的是使销售成为多余”好比盘古开天之斧，一下把“营销”捧到了天上去，而把“销售”压到了地上去。学术界和企业界的人们都耻于谈论“销售”而乐衷于讨论“营销”，仿佛一谈营销就是时尚，就是高大上，技术含量高，一谈销售就是落伍，就是低端，就没技术含量。而事实上，几十年来，销售职能仍是大多数企业的核心职能，对企业生死存亡仍起决定性作用。销售，正日益成为企业的一项战略职能，许多著名企业的崛起，都依赖于一支无坚不摧的销售队伍。(www.daowen.com)

华为的崛起，靠的是一支强大的地面部队：华为创业之初，一直保持对销售队伍建设的高额投入，其销售人员数量占比超过公司总人数的50%。

阿里的崛起，靠的是一支强大的地面部队：阿里铁军，其兵力超20000人；

百度的崛起，靠的是一支强大的地面部队：百度铁军，其兵力超10000人；

辉瑞等跨国企业在中国市场攻城略地，靠的更是一支强大的地面部队，其在华销售队伍人数超过5000人，是辉瑞在华的最大部门。

营销，还是销售与市场？这是一个问题。

营销概念还没有产生之前，企业主要依靠销售职能来和客户发生互动。营销概念诞生后，企业实践发生了变化，主要有两种方式，一种是增加了调研、广告等职能，并设置“营销总监”，统管调研、广告、销售；另一种是增加了调研、广告等职能，设置“市场总监”，并行于“销售总监”。在第一种情况下，销售被作为营销的组成部分。在第二种情况下，“销售”则相对独立于“营销”，此时的营销更多被理解为市场调研、广告、消费者研究等职能，更经常被解读为“市场”。根据作者的经历，绝大多数企业采取的是第2种，可能是因为CEO和董事们更偏好从“市场”和“销售”两个相互独立的渠道获取客户的声音，而不是仅仅通过一个渠道。换句话说“销售+市场”比“营销”更具有普遍性、实践性。讨论“营销”“市场”“销售”三个概念的差别，不是本文的目的，笔者想说的是无论哪种实践，销售职能的重要性有增无减，其战略地位呈上升趋势。下面我将从逻辑和现实的企业实践两个角度来分析这种趋势（见图2-8）：

图2-8　销售职能战略地位发展趋势