关于如何去实现企业战略，学术上有多种学派，有愿景学派、资源学派、能力学派、环境适应学派等，给出的答案各不相同，但共同的是都在寻求企业内部资源和外部环境的匹配。可见，企业想要实现的愿景和自身现实资源之间的匹配，是运营需要解决的核心命题。

运营功能实现它的使命主要包括两个方面。

一是参与战略过程，为战略制定提供信息和见解。运营管理部门是企业战略的重要信息和数据来源，他们清楚地了解企业目前的市场、客户、产品、价格、渠道、组织结构、人员能力等诸多实际情况，这些信息是企业战略制定的基础。

二是在战略制定后，组织和分配资源去支持企业战略的执行和落地，为战略实施有效地组织资源，实现愿景和资源之间的匹配，并在匹配过程中及时发现偏差，提出修正的方案，纠正偏差。这个环节是战略实现的有力保障。

图2-5形象地展示了运营管理在这两个方面的功能定位，左边的内容表示的是运营功能为战略制定提供大量的分析和见解，右边部分则展示了运营围绕战略和生意机会调度资源的功能。

图2-5　运营管理在参与战略制定和执行战略过程中的功能定位

中国企业老板往往感叹自己的企业缺乏执行力，导致战略常常落空，其实是运营管理功能的缺位。举个小例子，有家民营医药经销企业A公司有一年提出了增长65%的目标，A在某医疗领域（医疗领域是药品行业的术语，可以理解为某类疾病或者某个科室，如神经外科疾病就是一个医疗领域等）深耕多年，做得非常成功，成了这个治疗领域的领头羊，销售额达数十亿元，全国销售队伍过千人。该治疗领域当年的预计增长率为20%。企业老板认为20%的增长率太慢，于是决定全面引进多个治疗领域的新药品，并期望带来额外45%的增长，以期达到企业整体增长65%的目标。然而这个战略在制定和落地上都犯了错误，这些错误有：①战略制定方面，愿景完全脱离了市场和企业自身的现实情况；②客户方面，我们知道医生都是分治疗领域的，A公司原来领域的医生虽然很认可A公司品牌，但其他治疗领域的医生则对A完全陌生，并不容易很快接受A公司；③竞争方面，其他治疗领域各有其他公司在经营，岂能轻易容许他人进占；④自身能力方面，A公司原有的销售队伍熟悉原治疗领域，对新进入治疗领域则完全陌生，根本无法向新的目标客户进行有效的推广；⑤在战略实施方面，我们知道战略决定组织，组织要支持战略，然而A公司并没有根据战略愿景对销售队伍的组织结构、数量和质量做出相应的调整，只是简单地要求原有销售队伍去售卖更多的产品，结果销售队伍的专注度被严重分散，非但新产品销售全无进展，甚至自有领域的销售增长也仅为预期的一半。在这个案例中，如果运营功能健全，在战略制定阶段进行周详的分析，或者在战略执行阶段配套配置充分的资源，也许不会如此惨败。

销售运营管理是衔接战略和经营成果的关键一环，是企业运转中枢神经的重要组成部分。缺乏销售运营管理系统，战略落地就难以实现。

案例　销售运营系统缺位的典型病症

在给企业做顾问的时候，经常发现公司老总的市场思路、策略、努力方向、方法都是很清晰的，但是销售人员却完全没有按照老总要求的方向去工作，仍然埋头按照自己习惯的方式方法在做业务。这就是“运营系统”缺失的典型病症。也就是说企业缺乏有效的运营系统来把老总的意图、思路、策略、努力方向、方法等系统化地转化成对销售人员的策略引导、转化为销售组织布局及人才招聘策略、销售能力培训、绩效评估、销售激励政策等可操作方案并有效地贯彻下去。

举一个例子，在给一家公司做顾问的时候，老总清晰地提出公司的策略是“抓大放小，主攻大客户”，但到区域里和销售人员交流后，发现销售人员仍然把大量的时间花费在数量众多但是销量贡献很小的小客户身上。从老总的“战略”到“销售队伍的执行”之间到底缺失了什么呢？——缺失了“运营系统”，在这之间，至少有很多工作是缺失的。

1.策略制定和沟通

在这个例子中，作者通过数据分析发现老总的策略是很对的，这个行业是非常典型的二八原则，客户集中度非常高，且不论客户规模大小，销售人员投入的精力、生产成本、供应链成本、定制研发成本几乎都是相当的，比如说你为一个1000万元的订单定制研发一个产品，和为一个10万元的订单定制研发一个产品，其研发投入、生产投入、销售人员牵扯的精力几乎差不多。这意味着大量的小客户吃掉了公司绝大部分的资源，从而也吃掉了公司大部分的利润。遗憾的是，老总的这种基于敏锐感制定的销售策略，并没有通过数据、案例、故事等方式让所有销售人员清晰地理解和接受，自然在执行的时候是要打折扣的。

此外，老板有了这个策略，但没有精力把这种策略转化为具体的方法、工具，这也是需要运营职能思考并细化的。(www.daowen.com)

策略制定、解读、细化、沟通是运营系统的重要功能。

2.销售组织调整和人员部署

为了贯彻老总的策略，可以考虑进行销售组织上的调整，如成立“大客户管理”部门或者设置“大客户经理”职位。如果做了这样的销售组织调整，至少有两个作用：①向所有销售人员清晰地传递策略导向；②销售人员无形中会为争取“大客户经理”头衔而努力，起到荣誉认可和激励的作用。如果没有必要成立专门部门，那么也应该在人员招募策略上做出调整。如那些在把握大客户上做得比较好的业务人员是哪些人？他们有哪些典型的特点？在招聘业务人员的时候需要把上述问题考虑进去。

3.销售能力培训

销售不能贯彻老总的意图，还有一种可能是销售观念或者销售能力不到位。销售观念可以通过策略宣导和沟通加以引导，而能力则需要通过持续的培训和辅导来改变。比如，在这个例子中，业务员是否掌握大客户管理所需的技能？如果是有欠缺的，那么在这方面也有几个事情需要完成：①通过相应的培训提升技能。比如，送业务员参加大客户培训，并展开学习效果评估，甚至可以采取大客户管理效果竞赛。②通过内部经验分享，让那些大客户开发和管理做得好的业务员或经理分享其宝贵经验，启发新进业务员或做得不够好的业务员。③经理层的销售辅导。在每周的销售回顾中，把那些无利可图的小客户的销售项目直接排除，中止业务员在这些线索上花费时间。

4.绩效评价方面的调整

绩效评价也应该做出相应的调整，在公司层面的报表、各级销售经理人员的报表中，都应该动态体现公司、每个区域、每个销售在大客户导向方面的变化和成效，将整个公司的关注点都聚焦到这一关键策略上。遗憾的是我看到很多公司没有进行这方面的配套调整。

5.销售激励和奖金设计方面的调整

最重要的是，要把这种策略转化为业务员的切身利益。比如，使业务员从大客户身上能够赚到的提成数倍于中小客户，唯有如此，策略才会真正地被销售人员贯彻执行。

衔接老总的战略意图和经营成果的桥梁就是“运营系统”，这就是笔者介绍的GE、西门子等跨国公司的“战略—运营—执行”的环环相扣、相互衔接的“战略运营框架”。运营系统以年度为运行周期，服务于公司的战略意图，确保每年的各项运营要素都良好地服务于公司当年的战略目标，并在年度中间持续地动态跟踪和调整。如果没有强有力的运营系统，企业想要取得成功就只能看运气了。

2016年6月，哈佛商业评论公众号重发了哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan，平衡计分卡创始人）的经典文章《拥有全世界最好的战略，管理却崩溃了？！》。文中指出：“如果公司拥有世界上最好的战略，但管理者无法将这些战略转化为运营计划并执行这些计划以达到公司的绩效目标，公司只会寸步难行。”

无独有偶，拉姆查兰（世界排名第一的管理咨询大师，GE、杜邦、3M等公司的长期管理顾问）不约而同撰写文章《拉姆查兰告诉你：决策变执行只需三步：攻克执行力难关》，描述了企业运营体系（Operating Mechanism）在实现公司战略方面不可忽视的作用。

这些文章反映了这样一个趋势：许多企业正在反思战略无法落地的原因，自我检视公司运营系统存在的问题，以及探索如何系统构建“推动战略落地的运营系统”。

笔者也曾撰写了一篇文章《中国企业家最缺的是什么？》，简要介绍了通用电气运营体系的框架（GE Operating System），指出构建企业运营系统是推动战略落地、持续提升管理水平、提高执行力、实现企业自运转、为企业家解放出更多精力以致力于战略发展的秘诀所在。那么问题来了，要如何构建战略运营系统呢？