曾有一家民营企业，从外资企业招募了一名销售总监，这名销售总监借之前积累的客户，一年内使得这家企业的销售业绩翻了番，随后销售总监离职，企业的业绩立刻一落千丈，甚至不如挖来销售总监之前。类似的现象，在很多企业里屡见不鲜。对于大多数企业主来说，最难管理的是业务系统，尤其是当企业品牌较弱，业务主要依靠客户关系来获得的时候。如企业不掌握业务获取的逻辑，主要表现在以下几个问题：究竟是哪些客户采购了公司产品？他们为什么采购公司的产品？销售订单是否不断转化为美誉和口碑，形成可延续的生意？尤其在中国的“用人不疑，疑人不用”的传统文化中，很多企业做生意的方式就是招募一个业务总监往那儿一放，成败全在此人身上，而此人的水平就决定了此后企业一两年的业绩情况。但人的能力是很难看清楚的，这样管理业务的方式就存在巨大的用人失误风险。销售运营职能的出现，降低了企业这种业务管理风险。一是销售运营职能传承企业关于客户、市场、过往策略的经验，确保了业务管理的延续性和一贯性；二是在业务日常运转上起到强大的辅佐作用，避免销售总监个人管理风格变化对业务运作带来的影响。

这部分内容有点难以理解，我们举一点实际的例子。我们知道企业用人是存在投入期的，新募人员或者新晋升人员往往不能立刻进入角色，对新角色有一个适应过程，需要熟悉新的业务或新的区域。比如，一个公司全国有10大区，某大区经理新被提升到全国总监，那么他之前的经验可能局限他所负责的区域，而对其他9个大区的情况并不是非常地熟悉和了解，那么，如果让他一个一个大区去摸索，可能需要一个比较漫长的过程，而此时，销售运营职能的存在，就可以立刻为他提供全国全局性的参谋，诸如各个区域过往的情况、人员的业绩情况、各个区域业务重点难点，这样就大大缩短了新人适应的过程，提高了企业的产出和运营效率。

我们看到很多中国的企业领导人一换，业绩波动往往很大，而外资企业在中国的CEO频频换动，但业绩并未受到很大的影响，背后就有销售运营职能健全的因素。

所以说，销售运营职能起到管控业务和规避经营风险的重要作用。(www.daowen.com)

业务发展和业务管控是一对相生相长的辩证统一体，业务小的时候，企业经营风险小；业务大，企业经营风险就变大，这时一点失误都可能造成很大的损失，所以，更加需要加强管控，更加需要业务管理透明化。中国很多企业一扩张，就纷纷学习通用电气进行分权管理，放权到区域，结果一放就乱，一放就衰弱。事实上，通用电气确实是一个分权的公司，但绝不是一个放权的公司，认为通用电气是一家放权的公司，其实是外界的误读。分权，其实有两层含义，一个是纵向上的分权，一个是横向上的分权，世人只看到通用电气在纵向上的分权，却不知道通用电气在横向分权上也是做到了极致。通用电气在每一个事业部、每一个业务、每一个国家都是以团队的方式配置高管，即“事业部总经理+职能部门经理”的方式，标准配置一般是总经理加上财务经理、人力资源经理和运营经理，所以是“人力+财务+运营”协助“事业部总经理”的团队配置方式，因为人力、财务、运营是标配，笔者习惯把他们称为“三剑客”。这个经营团队是相互协作也相互制衡的，职能的人只是虚线汇报给总经理，而直线汇报给上层组织相应的职能。例如，中国的财务经理其实是直线汇报给亚太的财务经理，日常协助中国总经理开展工作。总经理的提议要经过职能经理的签字，职能经理有否决权，如果职能经理不同意，提议是不能被执行的。同时，职能经理负有自己的职责、立场和原则，总部的一项决议，不管总经理是否同意，职能经理是可以推动执行的。笔者所在事业部，当年总部有一项商务决议，大致是要求经销商每一次订货都必须签订合同，在药品经销领域这是史无前例的，但GE出于合规的考虑，强势推动必须做到。所有的业务人员，甚至总经理都认为这将给经销商带来诸多不便，但销售运营经理还是强势推行了这一政策。所以，其实通用电气并不是一家放权的公司，它是一家分权的公司，是一家管控相当严格和严密的公司。笔者认为，通用电气能够存续百年，至今仍生机勃勃，和他们这种严密的管控体制，小心翼翼规避业务管理风险的谨慎是分不开的，正如中国古话所说，“小心撑得万年船”。

销售运营管理职能的兴起，和企业规模扩张带来的管控和规避经营风险的诉求是息息相关的。