分工的产生和组织协同深刻地影响社会和企业的运作。企业的效率仅有两个来源，一是源于分工的专业效率。二是源于协作的协同效率。然而，在企业中二者之间似乎有着天然的矛盾，分工越深，协作就越成难题，这就是职能部门的一个天然倾向。大多数的企业在初期都会建立职能部门式的组织结构，即按销售、市场、人力资源、财务、IT等划分成部门，职能部门是以分工和专业化为基础的，随着企业规模的扩大，分工越来越细化、各个职能部门变得越来越庞大和臃肿，这种传统职能式的组织结构的弊端也就越来越突出。主要体现为本位主义和与业务相脱节。

职能部门倾向于越来越多地从本部门的利益出发考虑问题，而不是从公司经营的角度和整体利益出发、不是从争夺市场的整体需要出发。推诿、扯皮、推卸责任时有发生。另外，部门间的隔阂使得职能部门离客户、市场、业务人员越来越远，了解业务动态、竞争策略变得越来越难。以上两种倾向，使得职能部门制定的政策、流程难以支撑企业业务发展和有效竞争的需要。举一个例子，产品人员倾向于要求销售人员将更多的精力放在新产品的推广上面，以满足新产品上市成功的荣誉，然而，大多数情况下，新产品往往只能占到现有业务额的很小的比重，过多精力投入意味着对原有产品的投入不足，因而对总体公司目标的完成是有害的。再举一个例子，销售人员往往倾向于藏匿区域的潜在的销售机会，以避免被指派过高的业务指标而影响收入。这几个例子都是职能部门设置常见的情境。

正是这样的背景下，管理理念较为先进的跨国企业成立了运营职能部门。运营职能以业务管理为切入点、以业务目标和策略为出发点，整合对公司经营业绩影响最大的关键影响因素，按照业务目标和策略的要求，系统化地配置企业的关键资源，使人员、费用预算、奖金、荣誉、职位等核心资源的配置都能服从目标和策略的牵引，对企业形成整体合力、抢夺市场提供有力的决策支持。可以说，运营管理职能的出现，有利于消除传统职能组织结构各自为政的弊端，是对传统职能组织结构的一个优化。(www.daowen.com)

当然，运营管理职能和企业规模也息息相关。在企业规模小的时候，事实上是企业老板自己在承担运营管理的功能：协调各个职能部门的关系，使之服务于市场的争夺和业务的发展。但当企业发展到一定规模的时候，业务的复杂程度提高、跨职能协同变得越来越困难、老板的精力变得越来越难以面面俱到，这时，就产生了运营管理职能的需要。运营管理职能相当于老板的“外脑”，起重要的参谋作用，帮助企业主为企业发展出谋划策、运筹帷幄。

笔者观察，这一转折点发生在企业规模达到100人左右时，当企业规模低于100人时，运营管理职能的功能并不会很凸显，当企业规模高于100人时，运营管理职能会发挥越来越重要的作用。另一个重要的参数是业务人员的数量。业务人员的数量越是庞大，就越需要形成统一规范的业务管理方法论，对统一的业务管理方法论的投入产出就会更为显著。这一临界值大约是30名业务人员，如果一个企业拥有30名以上业务人员，而每名业务人员的效率提升2%，那么对企业就是一笔相当可观的收益了，所以，业务人员越多，对销售运营管理的投入就具有越高的投资回报潜力。第三个影响运营管理职能的重要参数是企业开展业务活动的地理范围。如果企业在较为广阔的地理范围和较多的区域内开展业务活动，那么高管的精力就会显得不足，难以照顾到所有区域的业务，更没有精力系统化地思考整体业务策略，同时，如何借鉴先进区域的经验并快速复制到其他区域，以期最大化整个公司的业务运营效率就成为突出的课题。另外，如果一个企业在全国有10个销售大区，10个大区的销售总监资历、能力、经验、个性差异很大，那么公司的一项策略出台，往往10个大区对策略的理解、重视程度和执行情况大不相同，如何消除这种差异，确保公司整体策略能够有效落实到位，也是一个公司运营效率的重要课题。所以，销售运营管理实践率先兴起于500强跨国公司，因为他们同时满足以上几个特征，组织规模巨大、业务人员众多、生意范围遍及全球，产生了提升全球业务运营效率的迫切需求。