BMK（Benchmarking）的含义是“标杆分析法”，也称“基准化分析法”。将本企业经营的各方面状况、环节与直接竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析，是一种评价自身企业和研究其他企业的方法，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的发展目标的方法，也是将外界的最佳做法移植到本企业经营环节中的方法。通过不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评估比较来发现自身的优势与不足，并最终能通过提出新的行动方法将企业的不足加以弥补。

之所以要运用BMK，美国经济学教授菲利普·科特勒解释说：“一个普通公司和世界级公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”总的来说，BMK就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，更着重于流程的研究分析。

企业实施BMK的主要作用是发现本企业的不足，以便参照竞争对手、行业内外一流企业对本企业的内部经营进行改进，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。

（1）与竞争对手进行BMK，有助于确定竞争对手经营战略的组成要素。

（2）与行业内一流企业进行BMK，能从行业最佳企业获得有价值的情报。

（3）作跨行业的技术性BMK，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。

（4）与行业外一流企业进行BMK，可进一步确定本企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。

由上述分析可知，在关于BMK的分类方面，可以从企业运作的不同层面考虑，也可以从企业外部的不同参照考虑。前者分为战略层BMK、操作层BMK和管理层BMK，后者分为对竞争对手BMK和瞄准一流企业BMK。

根据以上阐述，对BMK的类型也应该有了一定认知，通常依据所选择的标杆对象的不同，分为以下3种类型。

第一类是内部流程标杆分析：指企业内部的不同部门、分支机构、关键岗位的相同作业流程的相互评量比较。某图书馆将总馆与各分馆间参考服务的作业流程进行比较，寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。

优点是所需信息易于取得，评量比较快速获得，促进各部门间沟通。缺点是视野狭隘，学习对象局限在企业内部，因而很难为企业带来创新性突破。

第二类是外部竞争性流程标杆分析：以本企业的同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，找出自身的优势或弱点。某图书馆以同性质、声誉卓著的另一图书馆为标杆，比较彼此图书采购流程的差异，进而采纳仿效对方的优点，就是外部竞争性流程标杆分析。(www.daowen.com)

优点是所获取的信息极具竞争价值，因为与竞争对手同业，如果需要将对手的流程转换到本企业时较为容易。缺点是因为受同业竞争所阻，相关信息搜集困难。

第三类是功能性流程标杆分析：分析的对象不限同业，而是选择某一特定功能或作业流程（在该领域内成绩卓越）进行标杆分析。某图书馆在人力资源管理方面较弱，便向以人力资源管理享有盛名的行业外企业取经，就是一种功能性流程标杆分析。

优点是容易寻找到真正的最佳作业典范，引导突破性思维，有助于企业提出开拓性创新服务与作业流程，使企业内原有的运作方式发生重大转变。缺点是资料搜集上会受限于行业跨度大或距离遥远（很可能在不同国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。

BMK标杆分析法虽然对于企业在流程实施方面的改进有很大助益，但也不能随便运用，要在必要情况下实施（见图10-4）。

BMK的执行步骤包括：确定内容、选择标杆、收集分析数据、确定实现方案、实施计划和跟踪结果。

第一步：确定内容。确定要在企业哪些方面进行标杆分析——确定要进行BMK的具体项目。

第二步：选择标杆——比较对象。通常同业竞争对手和行业领先企业是首选标杆对象，一些企业内部的最佳经营实践、统计数据、经验参数也可作为标杆对象。

第三步：收集分析数据。包括本企业的情况和标杆企业的情况。分析数据必须建立在充分了解本企业实际情况以及标杆企业经营状态的基础之上，搜集的数据必须主要针对企业的经营过程而非经营结果。

第四步：确定实现方案。找到与标杆的差距后，需要确定缩短差距的具体领域与流程项目，企业制定相关的行动目标和应采取的行动措施，进一步融合到企业的经营计划中。

第五步：实施计划并跟踪结果。根据标杆分析确定的实现方案，完成ERP实施或评估工作。

图10-4　BMK标杆分析法的使用时机