2013年，华为与丹麦运营商合作T项目，其中一项任务是在次年3月接入3500条网络技术路径。但因为接入网络的计划十分复杂，导致2013年11月才完成整个接入计划的1/10。为了保证在预定日期完成接网计划，项目团队开始加快进度安排，每天的任务都进行总结汇报。

为保证项目如期交付，在接网的同时启动站点搬迁项目，也就是两个项目合并为一个大流程，接网与搬迁是大流程中的子流程。常规站点搬迁的时长是半天，但因T项目所在地地形复杂，而且丹麦客户对分包商不够信任，站点附近业务投诉频繁，导致每个站点搬迁需耗时一周多，严重影响流程进展。

为应对危机，项目组临危组建3个子流程执行小组，A小组负责公关站点搬迁的技术难关，B小组负责培训分包商与缓和协调分包商同业主、客户间的关系，C小组继续负责接网计划。

3个小组同时展开工作，总流程与3个子流程的负责人严格带队并督导流程进展，每一步都不放松。终于在第二年元旦到来前接网计划与站点搬迁计划完成了40%，又在项目截止日的前一个月完成了90%，最终在3月团队如期交付成果。

在项目总结会上，项目总负责人（也是执行流程的总负责人）与团队成员一致认为，是执行中对每个环节的严格督导，不断优化改进作业流程，才能一步步解决看似不可攻克的困难。

其实，在流程设计过程中，肯定不能全部预料执行中能出现的各类问题，因此在具体执行中会受到资源、时间、执行人等条件的限制，导致流程进度与原本计划出现一定的偏差。因此，流程负责人必须要对所负责流程的进展情况予以督导，促使流程的实际进度安排与原本计划（后调整计划）或团队期望的进度保持一致（或最后时刻能够重叠）。(www.daowen.com)

尤其是对流程中的风险多发环节或流程内部起到里程碑作用的环节，要在重视程度上进一步提高，督导工作更加详细。督导过程中应根据流程进度计划来安排督导流程进展，对各个环节的实际时间安排、流程资源和费用的实际使用情况、相关执行人员的参与情况、关键里程碑节点的实施情况进行综合评审。

在督导过程中通常会出现现有排程与原定计划不符的情况，流程环节的制定或执行出现错误的情况，流程进度滞后的情况。

（1）对其中不符合流程计划的排程及时给予提示，必要时可给予相关指导，以合理控制整个团队的工作节奏。

（2）通过对流程过程的监控，及时识别流程的问题环节，可帮助分析问题出现的原因，制定技术纠正方案和具体解决措施。

（3）如果发现流程的进度滞后，选择距离现阶段作业任务最近的、时间估算较多的“任务包”采取时间减控措施，以加快流程进展。如果单纯减控某“任务包”无法解决进度滞后的问题，必须从流程的整体规划着手，缩短流程的执行周期。可以通过增加资源分配来减少执行任务所需的时间，也可以采用有效的工具和技术来取消或合并某些环节，还可以调整流程环节的优先级顺序，总之要改进流程的工作方式与方法，合理控制流程进程。