我们已经知道，在一个工作流程内也区分若干个不同环节，各环节间开始与结束的连接处就是流程的节点。一个流程能否顺利被执行，节点的把控非常关键，如果在节点处出现问题，会直接导致流程执行出现问题，甚至流程无法执行。因为流程不畅通，上面的工作衔接不下去，下面的工作无法继续展开。因此对流程节点的管理非常重要，必须保证节点处设计正确、合理，节点衔接高效、顺畅，保证流程快速执行。

某建筑工地在施工过程中经常因为混凝土运输时间不合适而耽误施工的情况，抵达时间过早导致混凝土开始凝固，过晚则导致施工人员因缺料而停工等待，前者影响施工质量，后者影响施工进度。

工地施工是一个整体流程，混凝土运输是其中的一项子流程，该子流程与施工主流程的衔接出现问题，即主流程上的一个关键节点出了问题——该节点失去了控制。由此引发了一系列问题，施工因此而经常遇阻碍。必须对这个节点进行控制，以确保该节点不再出问题，保证施工质量与进度。

首先剖析该关键节点，观察其内部“构造”。

主流程与子流程的衔接出现问题，或者子流程之间的衔接出现问题，问题出在节点处，但导致问题的根源在流程内部，因此要去流程内部查看情况。

通常要查看问题流程一方，回到本节案例，即查看混凝土运输子流程的内部，将流程的各环节进行检查。混凝土运输环节是由工地施工方和混凝土供应商联合打造，当施工方需要混凝土时向供应商发出发货请求，待价格谈妥或价格确定后，供应商安排发货，运输抵达后施工方予以验货，随后双方电子交割结算打款，同时供应方车辆返回，一次流程结束。

可以看出，在混凝土运输子流程中，有6个节点，分别是发货请求、议价、发货、验货、结算、车返。其中议价与发货是关键节点，前者控制流程的产品成本，后者控制流程的时间成本。(www.daowen.com)

对于本案例来说，显然是发货节点出现了问题，导致到货时间与施工要求不能对接，要怎么调整呢？

其次对节点的改造要有针对性，对核心问题下手。

先看看工地负责人是如何应对这个问题的。负责人先后跟混凝土供应商协商数次，最后供应商同意每次运输如果出现时间问题，可以给施工方一定额度的优惠。但这对解决问题没有实质性效果，混凝土的抵达时间仍然早晚不定。后来负责人又对工人提要求，让大家在混凝土运输车早抵达，就加快施工速度，以挽回一定的产品损失；如果混凝土运输车晚抵达，更要加快施工进度，以挽回一定的时间损失。这个方法看起来能起到一定效果，但工人怨声载道，消极怠工现象频出。

两种方式都未能有效解决问题的根本原因在于没能针对有问题的节点进行改造。问题的节点是发货时间，导致到货时间不够准确，引发了一系列问题，而负责人却从产品价位和工人施工上着手，显然无法解决问题。

最后是供应商方面的运输队长提出了高质量的建议，他向上级提议更新信息设备，使混凝土从生产到运输可以全程与工地保持联系，在最合适的时间进行生产与运输。在与施工方协商后，施工方同意在供应商上新设备期间配合进行生产与运输时间确定，在这期间造成的一切因混凝土运输时间不准确而引发的损失，施工方将不向供应商进行追究。在进行了5次合作后，双方逐渐适应了新的订货、发货、运输、结算流程，并且估算出了准确时间。此后的混凝土运输越发顺利，时间越来越精确。不仅施工方因此大受裨益，供应商也因能够精准提供混凝土而赢得更多客源。

从该案例能够看出，流程节点处发生问题，必须针对这个问题寻找方法，才能顺利解决问题。而且节点所处的双方共同想办法，更有利于节点问题的解决。因为节点起着承上启下的作用，上方与下方都应该为节点的问题负责。解决混凝土运输的问题，最终就是由问题节点的上方供应商想出办法。因为上下方所处的位置不同，看问题的角度也不同，能够提供的方法也不同。