执行任务离不开审批，审批是监管和放权的一种表现。审批程序设计到位对流程的执行很有裨益，如果审批层级过多将给流程执行制造巨大阻碍。现实的情况多数趋近后者，因此总能听到一些企业内部员工的抱怨：“现在的流程签字太多了”“审批时间那么长，竞争总是慢半拍”“什么事情都要层层上报，哪里还能挣到绩效”。

很多企业管理者认为审批成本与企业发展之间是一对不可调和的矛盾，认为企业规模增长后企业高层将面临如何有效掌控企业的难题，要时刻警惕企业管理失控的风险，因此审批程序多些也属无奈之举。

我曾受邀到一家业务公司做流程培训，在进行相关调查期间，发现该公司的管理流程设计存在巨大缺陷。最典型的就是审批环节，从董事长到总经理，再到业务项目模块，最后到一线员工，每个环节的管理基本都有计划、执行、检查和反馈。这些环节层层相连，形成了企业的审批链条。

一次，某位高层管理者发起了一个业务项目，该管理者要求业务项目所在地的地方办事处经理在2020年6月30日之前完成工作。办事处经理责成下属部门经理具体操作，部门经理又责成相关业务团队执行。这个业务团队开始执行任务，最终业务团队负责人以Word文档加PPT的形式向部门经理汇报，部门经理通过邮件与文字形式进行批复与修正；部门经理以书面形式向办事处经理汇报，办事处经理通过邮件与文字形式进行批复与给出意见；办事处经理通过邮件形式向下发放任务的总部高层管理者汇报，该管理者以邮件形式进行批复和给出意见，然后再将意见逐级传递给办事处经理、部门经理和业务团队负责人，如此重复往返。

从该案例可以看出，决策层是大脑，中层是躯干，执行层是手足。如果手足与大脑的联系出现中断，时间线就会拉得很长。夹在中间的管理层同样痛苦，每天除了要完成自己的工作，还有那么多待办工作需要签字，而且签字就需要负责。

究其原因，无非是企业规模扩大后，专业分工、组织范围和管理层级不断增加，导致权力掌控更显困难。要解决这个问题，需要在风险与效率之间找到一个平衡。

流程设计面临上下管理层与执行层的不同要求，总部管理层和总部职能部门希望规范管理和规避风险，要求加强管控和审批；具体业务单位希望提高市场的快速响应能力，要求简化流程。因此在具体的流程设计中，如何既简化流程又能满足对风险管理的要求呢？我们介绍三个方法供参考。(www.daowen.com)

（1）审批工作规则化。审批流程的简化离不开健全的规则和高度的授权为支撑。在规则制定上可以设置基于金额或业务重要程度的审批规则，也可以按照不同类型业务对审批效率的要求，有针对性地设置不同的审批规则。如果能够形成固定规则，就可以借助IT系统的自动判断实现强制管控。

（2）决策审批点前移。如今的企业决策更多倾向于后置，即靠近企业最高领导层的决策。但企业决策权的理想状态是，在权责利对等、了解下属执行能力和管理风格的基础上，尽可能让更低层次、更贴近一线业务现场的人来决策。企业高层的放权应基于信任和默契，审批的权力多数应到中层即截止，只有极少数会通过高层，而且审批的作用不再是监管，而是起到帮下属把关的作用或者是企业经营必需的流程。

（3）减少不必要的审批人。我曾接触过一家公司的固定资产转移流程，从申请者开始填写转移电脑的申请单后，一共经历了7个环节的审批。到达最后一个审批环节时，我们提出质疑：申请者当初配置的电脑是由行政部门调配的，为什么现在离职需要部门经理审批才能转走？行政部门的答复是：他的领导有权知道吧！

“领导有权知道”这样的回答看似没有错误，流程上也不会出错，因此造就了很多流程在执行过程中审批环节很多，几乎达到了是个领导就要审批的程度。这极大地消耗了人力和时间，却对工作没有任何实质性的助益。

理想的状态应是：同一个风险控制点，要避免重复审批，将权力与责任落位到一个岗位，而不是一群岗位。因此，在确定审批人之前先要清楚审批的目的是什么？审批节点中哪些是决策的需求？哪些是知情权的需求？对于决策的需求，必须经过审批才能起效。对于知情权的需求，可将审批改为定期汇报或直接备案，实现流程执行与领导知情并行。既提高了流程执行效率，又解决了管理者信息知情和监管需求。