流程的完整性需要企业内部各部门和各岗位的共同参与，如果将每一个主流程拆分出来，都可以形成多个不同业务的子流程，因此在考虑主流程的主业务时，也要考虑子流程的业务关系和范围。如果子流程业务出现重复，将会增加流程执行的成本，重复越多，说明无用流程节点过多，则消耗越大，引发的最直接结果是企业经营成本增加。

营口相和超市商品上架流程被设计为6个层级，为了加强监管，每个层级都设有查收项和验质项（见图5-11）。

图5-11　相和超市商品上架流程

该流程的最大问题是，从配送中心到商品上架，每个环节的功能都是重复的。配送中心将商品运到后，需要查收、验质；专职发货员将商品向下发放，也进行查收、验质；验货中心和防损中心对商品进行查验时还要进行查收、验质；货物到达卖场后，验货员和理货员都要进行查收和验质。

如此一套烦琐流程下来，先不说操作的人会不会感到头晕，那些蔬菜水果恐怕都要抗议。超市为保证进货质量和商品上架品相，确实用心良苦，但是过犹不及，这样反复查验很可能会带来负效果。反复查收，等于要对商品反复拆验，会增加商品出缺、遗漏和损坏的可能性。而且经手的人越多，就越无法定义具体负责人，出现问题后无法追责。

因此，相和超市设计的商品上架流程是失败的，只能徒增企业经营成本和造成人员浪费。在进行流程设计时，一定要避免无用的业务重复，尽量根除时间成本、管理成本、沟通成本、审批成本等多重浪费。

要如何改进呢？仍以这家超市的商品上架流程为例。

很重要的一点是明确流程的主业务。

流程的产生是源于主业务的需要，才一步步地进行任务规划。但现实中很多流程的主业务被分支业务抢走了风头，主业务退居二线，分支业务喧宾夺主，导致执行的本末倒置。就像相和超市的商品上架流程，从流程图中无法分辨主业务，如果硬要分辨也只能说“查验”与“验质”可能是主业务，不然不会每步都出现。如果从任务角度分析，商品上架的主业务应该是“上架”，通过一系列流程让商品保质保量准时上架。找到了流程主业务，再要对流程进行改进就有了方向（见图5-12）。(www.daowen.com)

图5-12　改进后的相和超市商品上架流程

改进后的流程就清楚多了，可以很清晰地看出流程的主业务都围绕商品上架。参与的部门被缩减到3个，分别负责商品从入库到上架的查收、核数、验质、上架，哪里出现问题，就向相应负责部门追责。比如，商品数量出现缺失，就找配送中心负责；商品质量出现问题，就找验收中心负责；商品未能及时上架，就向相应的卖场理货员和卖场负责人追求责任。

该流程制定完毕，原来的“专职发货员”一职被裁撤，“防损中心”与“验收中心”合并后进行了人员精简，卖场验货员和卖场理货员职位合并，更有销售经验的理货员大部分被留下。通过该案例可以看出，流程简化后不仅执行更加清楚，还有助于企业人员精简。更为关键的是，人员变少了，工作效率却提升了。

与明确流程主业务同样重要的是抓住流程中的关键问题。

流程也可以分为主问题和分支问题，其中主问题是影响流程执行效率、执行方向甚至能否执行成功的关键问题。如果流程不能解决主问题，说明流程设计不合理。

与上架流程类似，相和超市的商品采购流程设计的也不明确，虽由采购部主要负责，但仓管部、品管部、财务部都有权过问，因为这些部门都对采购工作负有相应负责，但只是针对采购作业中的分支问题负责，采购作业的关键问题——采购数量、采购价格、采购对象等不是这些部门关心的。当采购部有进一步行动时，这些部门全都扑上来，针对自己负责的部分直接插手，采购作业总是进行得很艰难。

后来相和超市将采购工作流程进行改进，采购涉及的各项工作被分解到相应部门。采购核心只能由采购部负责，其他部门不得干预，包括直接跟供应商接触，负责确定采购数量及采购价格。品管部负责质量检查，财务部负责价格审定，采购完成后入库交由仓管部负责（见图5-13）。

图5-13　改进后的相和超市采购流程