给工作设定流程是为了增强工作执行的顺序性和逻辑性，因此流程设定需要符合一定的前提条件。

首先是简练。流程起到规划与提醒的作用，为员工指明现阶段的工作任务与下一阶段的工作任务。基于这一点，有的流程图只列出主业务线，有的流程图在主业务线上列出重要的分支业务线。

其次要厘清主线。流程必须至少有一个主干作为支撑，主干是业务执行的主过程。

再次要分展副线。流程中的主线上会附带若干复线（少数主线没有副线，少数主线只有一条副线），副线的分展依照重要程度或者出现在主流程图上（重要的），或者单独列出（一般的）。出现在主流程图上的也需单独再列出一份，方便执行者参照。

最后是考虑优先级。主线流程是按照任务顺序排列的，但遭遇紧急或突发状况时，则按照任务的关键、紧急优先级方式临时排列。

在现实中，一些企业的流程图却没有依照上述原则制定，呈现出来的效果是，乍一看“密密麻麻”，仔细再看“庞杂繁复”。对执行者而言，看着烧脑的流程图是没有实际意义的，只有对工作能带来指导价值、描述准确、简洁清晰的流程图才具有价值。合格的流程图一定具有赏心悦目的美感，其间线条交错、层级错落，反映了设计者对工作流程的良好把握。

想要达到这种级别是不容易，除了设计中常规要考虑的工作流程会涉及的不同部门、不同岗位、各类资源调度与人员分配外，还需要考虑流程执行过程中出现的意外状况以及随时会变更的工作紧急程度和先后顺序等。哪项紧急程度提升，哪项紧急程度下降；哪项优先级前提，哪项优先级后置，需要在流程执行过程中得到合理规划。这些突发状况都是设计流程期间难以预料的，因此在设计流程阶段不可能提前防患，但可以预留相关接口，若有突发状况出现，立即落入接口中展开执行。具体方法可以参考以下三点：

（1）确定工作的紧急程度。比如流程执行过程中，D任务因为突发状况导致紧急程度前提，但在流程图中D的位置排在B和C之后，B任务可以拖后解决，C任务则也需要尽快完成，此时可以先从B任务中调派人力到D任务，加强D任务的执行力量，但不能影响C任务。B任务可根据实际情况，或者有人留守继续执行，或者先行停滞，无论怎样都要在D任务解决后，调派人手解决B任务。(www.daowen.com)

（2）确定工作的先后顺序。此时不涉及任务的紧急程度，只是正常完成任务的流程顺序，需要从任务的整体性考量，有条不紊地逐次完成。

（3）确定执行岗位的相关责任。先搞清岗位执行的等级，是授权岗位、主持岗位、支持岗位，还是协助岗位，每种岗位所肩负的工作任务性质不同，所承担的责任也不同。还需要确定各岗位等级之间的相互联系，以保证执行的顺利进行。

流程图中最高级的是该流程执行团队的最高负责人所承担的任务，最低级可以是具体任务小组所承担的任务，也可以是具体责任人所承担的任务（见图5-7）。

图5-7　流程分级

图5-7所示流程中，负责“员工管理”的是本流程的最高级别执行者，负责“离职员工管理”“老员工管理”“新员工管理”的是中间级别执行者，负责“市场分析”“现场招聘”“试用期”等是最低级执行者。

流程图的每级之间环环相扣，上一级流程中的每一个节点都可以演化出一个完整的分支流程（“离职员工管理”与“老员工管理”同样具有分支，图中未呈现）。比如“新员工管理”节点演变出下一级流程，既可以单独表示，也可以如图5-7所示结合在一起表示。如果实际工作有需要，还可以继续向下演变，比如“试用期”可以作为节点演变出“入职培训”“工作状态审查”“综合评价”等。