在进入正式探讨之前，先来看一个普遍存在的现象——“消费者的时间是不值钱的”。所有服务提供者从来不会明说，但在现实中却随处可见。比如排队，这是文明的体现，但文明的指数并不由排队的长度决定，相反排队越长只能说明服务越不到位。看看现实中的机场、医院门诊、咨询台，以及网上的购票通道、客服热线等，消费者总是在排队，即便不耐烦也无可奈何。

随便提两个问题：让消费者等候是否会减少服务提供者的工作量？如果让服务提供者为消费者的等待按时付费，是否还会存在长时间排队的问题？

这两个问题的答案，前者是否定的，后者是肯定的。

只有极少数实在等不下去的消费者才会离开，也就是说消费者排队等待不是因为想要排队，而是必须排队，因为想要解决问题。让消费者排队看似对服务提供方更有利，因为是消费者在耗费时间和精力，那么与之对应的服务提供方就会受益，但现实并非如此，管理排队（现实或网络中）需要服务提供方配置更多的资源，做更多的工作。

第二个问题的肯定回答，不是建立在现实有例可循的情况下，而是凭直觉的感知，就像有人说的：如果让两名独裁者进入战火纷飞的战壕中，战争将马上结束。只有关乎极重要的切身利益时，人们才会极认真地解决问题。试想，如果航空公司被规定必须从为占用旅客的每一分钟支付相应费用，航空公司一定会动用最好的技术和设计最高效的流程来尽量减少这部分支出。将该承担的责任推给航空公司后，旅客进入机场到登机的时间会不会极大缩短呢？旅客还需不需要提前一两个小时到达机场呢？旅客是否还需要在候机厅长时间等待呢？

消费者时间被大量浪费在一些没必要的环节上，目的只是让服务提供方能有更充足的时间实施流程。

减少时间的浪费是否只对消费者有价值呢？我们通常会在客户服务区看到一些工作人员无事可做，并非他们懒惰，他们或许是在等待之前的流程执行完后，流程中分配给自己的任务的到来；也或许是在等待从其他部门取走所需的配件、工具、资料，以便为终端客户提供服务。这些员工的等待对于企业来说就是时间成本的浪费，如果能借助流程尽量消弭员工的时间耗费，对企业也将大有裨益。

但现实中很多流程的设计并未考虑这点，时间耗费的情况大量存在，仅是提升流程中的某一个或某几个环节，并不能根本性解决问题，或许还会带来更大的风险。比如，某医院为加快工作进度，要求电脑客服热钱和医疗设备提供商实验室的工作人员加快工作节奏，但最终不仅没能提升工作进度，反而因为医疗设备供应商的供应进度与医院的医疗设备需求数量不能契合，引发某些医疗设备供应不到位的情况，险些酿成医疗事故。

因此，想要从流程上解决时间耗费的问题，关键是要了解消费和服务的流程，明白为什么需要消费者和服务者同时耗费那么多时间，找出症结，对症下药。

为了便于理解，我们依然借助前面提到的肖恩·瑞克修车的案例。

在图4-1上，瑞克修车的第一步是寻找一家维修店，他花费了50分钟，按照常规理解，只是打电话咨询，为什么要花费近1小时？其实在这个步骤中包含了好多次电话排队的情况，每咨询一家维修店就会被通知排队，在接通之后还会因为相同的问题反复说明。这种排队等候能在一定程度上带动员工的工作进程，但工作分配却毫无灵活性，长久执行的结果是员工为了缩短排队长度而仓促工作，导致与用户沟通不到位。

在经过反复衡量确定一家维修店后，瑞克进入了修车的第二步——预约和提供信息。由于客服人员掌握的相关技术和知识并不比瑞克多，所以提供信息只停留于表面，电话预约近似一次序号发放。该了解的关于车辆的问题几乎都没有问，即便有所询问，因为储备的知识量不够，也难以传递到维修技师那里。

当瑞克驱车赶到4S店后，又要在服务台再次排队，因为他要提供车辆的相关信息并描述车辆的问题。导致二次排队的症结就是预约阶段没有收集必要信息，更没能预先诊断汽车的问题。这样直接导致用在每名客户身上的时间更长，队列在不知不觉中形成。

等待4S店评估汽车问题是整个流程中较快的环节，但因为前期占用时间太多，这一环节的时间优势也无法体现。在此期间需要进行车辆维修登记和车辆存放登记。(www.daowen.com)

接下来瑞克开始等待提取他在维修期间可以使用的借用车，一共耗时40分钟。4S店的理由是无法预测哪些客户在什么时间会用到借用车，而且不能将车辆就近停放妨碍交通和其他车辆停放，因此只能将借用车停放在距离店铺较远的停车场，需要的时候可以派专人开过来。在等待期间，瑞克又办理了借用车使用手续，4S店则给车辆维修做出初步估价，告知瑞克如果维修期间产生其他维修项目或费用会及时通知他。

当因为缺少零件而不能在当天维修车辆时，4S店临时增加了流程环节——告知客户延迟。他们给瑞克打电话说明情况，征得同意后开始联系零件上发货，然后确定零件到货时间，同时进行车辆存放。待到维修零件到位后，维修技师将车提回进行维修，修理完成后重新将车辆存放。看似一句轻描淡写的维修过程，却蕴含着流程设计的关键问题，即是否为创造实际价值的技术人员提供足够的支持。4S店的维修技师需要4个条件才能完成任务，包括放有车辆的维修车间、工作所需的工具、工作所需的配件、实用工具和配件所需的知识信息。部分工具和少数常用配件在维修车间内存放，维修知识储存于维修技师的大脑中。但还有一些工具和许多配件或更深的知识并不是随时都能获得，因此很多时候维修车间总要等待工具、配件或相关知识到位后才能开始修车。如何才能到位呢？通常是维修技师在检查车辆问题后，要么去工具库、配件处自取，要么要求工具库或配件处人员送来。但因为工具库和配件处的管理人员并不知道维修技师会在什么时间提出需求，维修技师只能等待。而且一旦维修车间有空位出来，待维修车辆需要从停车区域提出来再送到维修车间，这也是等待时间。造成这种时间损耗，表面看是车辆的维修时间不确定，但其实质则是流程设计不到位，没有形成“鱼咬尾”似的工作连续性。结果就是维修工作经常会出现没有创造价值的昂贵等待，客户在这个过程中也耗费了时间、精力，甚至是金钱。

在与4S店约定的修理完成时间去取车时，瑞克进行了在该店的第三次排队——支付维修费。因为需要交回借用车，瑞克再一次填写表格。

最后一步是等待自己的车辆被取回，因为停放的距离比借用车的停放区域近，这次等待了25分钟。但这样的等待也是没必要的，4S店可以在客户来取车之前确定时间，在客户到来之前就将车辆取来。

通过上述分析可以发现，瑞克的修车流程是8个步骤，而4S店方面给瑞克修车的步骤不止8个，其间还有很多环节（见图4-3）。

如何创建节省每个人时间、精力和金钱的服务流程呢？下面借助瑞克修车案例解读需要调整的环节。

首先解决排队问题。根本原因是客户的需求千变万化，但4S店员工的岗位却是固定的，不能随着工作量的变化而调整岗位。应对方法可以培训员工多掌握些相关技能与知识，在需要的时候可以随时调派员工到工作量大的岗位上应急。当客服人员的技术能力和知识水平提升之后，与客户的交谈将随之深入，并能够为客户、车辆和工作建立准确的档案。聊天的过程也是相互接近的好机会，客户不仅会感受到客服人员的热情，还会对客服人员的专业知识深入内心，进而对所选维修店增加放心感。

对于客户车辆的问题类型需要进行分类，主要以维修时间为划分方式：客户稍作等待就可以完成的简单维修养护，客户需要一段时间等待能够完成的复杂些的维修养护，需要经过数小时才能完成的维修，需要等待到隔天才能完成的维修。

图4-3　瑞克修车过程的4S店流程

分类有助于4S店对待维修车辆统一规划：能快速修好的立即进入维修序列，并让客户进入等待区，告知客户所需的大约时长；需要等待一段时间的要争取客户意见，是留下等待还是暂时离开；对于需要暂时离开或晚上才能取车的客户，应及时准备借用车，尽量在客户办理完车辆维修和存放手续后能立即使用借用车，或者只是经过很短时间的等待即可。将等待的时间尽量压缩是考验流程设计与执行的标准之一，流程设计得好，能够对等待环节有预见性，就能减少等待所需的时间。

与此同理，在客户交回借用车、等待自己的车辆时，同样应提前与客户确认到店时间，在客户到店之前将客户的车辆提回。在客户办理完交接手续后，能够立即开车离开。等待是让人心烦的，等待的时间越长，客户的消费体验就越低。

流程到位，可以将两次等待取车的时间（等待借用车用时40分钟，等待取回自己的车辆用时25分钟）简化为两次车辆交接的时间（仅是办理交接手续即可，两次合计用时不会超过5分钟）。

通过上述说明，可以通过粗略计算得出客户修车的用时大为缩短。将客户花费的时间尽可能地缩短后，就会发现流程中用来创造价值的部分占总时间的比例反而提升了。