1964年3月，发生了一起震惊全美的杀人案，一名男杀人狂在纽约的克尤公园杀死了一名女性。杀人案是残忍的，但真正让人震惊的是案发过程中有多达38个人看到或听到受害人被杀害的情景以及呼救的声音，但没有一个人挺身而出，甚至没有一个人报警。案发后，美国各大媒体痛心疾首地抨击国民的冷漠。

与媒体的阵阵声讨不同的是，心理学领域的专家们都在沉默中深度研究冷漠背后的原因。最终心理学家约翰·巴利和比勃·拉塔给出了令社会信服的解释，即“旁观者效应”。当一种紧急情形出现时，由于有其他目击者在场，群体环境中的责任界定模糊，涉及的人越多，责任心就越低，群体责任会抵销个体责任，个体游离于责任之外（见图3-1）。

如图3-1所示，前一个责任流程对应的执行者有5人，对应的责任人也是这5人，5人都应对责任负责，但5个人又都没有绝对责任，很容易形成“这不是我一个人的事”或者“要管大家一起管，否则我也不管”的心理，终会导致5个人都不愿意主动去承担责任。后一个责任流程对应的执行者有5人，但责任人只有B，该流程出现问题就找B问责，B为了将流程执行好会尽职尽责，也会对更为具体的责任向其他4人分派。

图3-1“旁观者效应”责任界定

正是基于“旁观者效应”，犯罪心理学家警告大众：当遭遇危险时，如果周围不止一个旁观者，不是盲目呼救，而是指定其中的某个人，将指定者从旁观者中分离出来，使其无法推卸责任，如此获救的机会将大增。

在企业环境中这一点同样适用，尤其在流程执行过程中，若没有责任约束，就会形成参与者越多越难执行的局面。因此必须将责任“单元化”，所负责任与个体形成无法推卸的绑定关系，干得好与干得不好都由责任人独自承担。(www.daowen.com)

为什么一定要强调责任“单元化”？因为流程通常要多人参与完成，很多管理者会强调“共同责任”，希望通过大家共同负担责任而将流程执行好。这样的流程管理很容易陷入误区，管理者认为，重要的事=大家一起做，大家一起做=人人都在做；但实际情况是，大家做=别人做，别人做=自己不用做了。最终“共同责任”会演变为“共同不负责任”。因此，管理者必须走出误区，从确立流程的第一天起就同时确立流程中各项工作的相关责任人。责任划分越详细越好，逐环节确立主要责任人，并敦促主责人在其监管范围内进一步确立任务责任人，逐级推行下去，直至将各项工作的责任人全部明确。

在此还要强调一点，很多管理者也有明确工作责任人的意识，但总是推行不到位，原因在于“求根不求梢”的心理，总是将各环节中有一定重要程度的工作的责任人加以明确，对那些看起来不重要的工作不指定责任人。

这种只为某些工作制定责任人的做法就是“责任有极”，但流程的执行需要流程中所有部门和人员的共同努力才能实现，任何环节出现问题都可能会形成“蝴蝶效应”，引发海啸般的后果。一匹战马的马掌没钉好影响一场战争的胜负，一颗飞机机翼上的螺丝钉没有拧牢固扰乱整个机场的起降秩序，一处宇宙飞船上的焊接点不够弥合毁掉了一次举世瞩目的航空计划，一名检验人员的马虎检查导致一座核电站与一座城市顷刻间毁于一旦……在这些大计划的流程中，一名马夫、一名维修员、一名焊接工、一名普通的检查人员恐怕永远不会引起注意，但他们的责任心缺失后会引发极大的不良后果，很多后果几十年后仍令世界谈之色变。

所谓责任到人就是推行“责任无极”，每个人都是流程中的一部分，都应承担各自岗位所肩负的责任。比如现在很多商场中卫生间的卫生负责人都标写明白，哪一天是谁负责，哪个时间段谁负责，在某个时间里卫生间卫生不合格就由负责人承担。虽然卫生间的保洁员在整个商场是很不起眼的人，但也同样承担着商场正常运转的责任。

总之，责任是不能以岗位重要程度划分的，因为在责任面前，任何岗位都是平等的。只有每个岗位、每名负责人都兢兢业业，整体流程才能正常运转。