北京华夏智库图书公司原有16名员工，分别承担销售、策划、编辑、库管四大类工作。其中主编1人、销售7名，策划1名，编辑6名，库管1名。6名编辑中，1人负责财经类图书编纂，1人负责文史类图书编纂，3人负责经管类图书编纂，1人负责传记类图书编纂。

根据上述人员配备，该公司的工作流程是：销售人员与客户洽谈好图书编写合同，交由策划人员编写目录，再交由类型对应的编辑进行撰写，成稿反馈给销售人员，由销售人员同客户探讨，若稿件有需要修改之处发回由编辑修正，若稿件没有需要修改之处则提交主编进入与排版公司的对接流程，则该稿件在本公司的流程走完。

这种以岗定人的模式在中小微企业中非常普遍，每个岗位都有相关执行人，各负一摊，互不干扰。如果顺利执行，这样的流程也是不错的。但问题就在于这样的流程中往往存在硬伤，一旦硬伤发作会严重影响流程执行。

如此设计的流程中存在硬伤——只有一名策划，如果该环节出现问题，则整个流程将断裂。后来该公司策划提出离职，公司虽然立即招聘策划人员，但仍出现了空窗期，而且新策划到位后还有适应期，公司花费了三个月才恢复正常，其间损失了不该损失的客户。

为防止这样的情况发生，流程中必须加强与周边流程及相关工作岗位的协调。

什么是周边流程呢？就是与本执行流程相关的其他流程。

什么是相关工作岗位呢？因为其他流程中并非所有岗位都能与本执行流程有关联，因此需要找出其他流程中哪些岗位与本执行流程的工作相关。此外，一些小微企业只有一条主执行流程，没有其他流程，就需要在本执行流程中找到那些与最核心岗位相关联的其他岗位，并加强联系。(www.daowen.com)

仍以华夏智库图书公司为例，因为只有一条流程执行主线，而这条流程中的核心岗位是策划。如何加强联系呢？最好的方法是逐步裁撤该环节，将6名编辑培养成为策划编辑双料人才。这是一项比较费时的工作，但如果做成，对公司和个人都将大有裨益。

这种保护流程执行的做法不仅限于中小微公司，大型企业同样适用。华为就十分重视周边流程和相关岗位的协调。任正非在多种场合反复强调：“仅仅一个人或一个团队取得进步是不够的，要使整个周边流程都能进去，取得良好的成果，才能说明整个流程的进步和优化实现了。”

在任正非的带动下，华为整个管理架构都重视和加强与周边流程、相关工作岗位的协调，经过一段时期的调整，华为在业务发展的过程中逐渐形成了“自愈和机制”，并且这种机制在华为的项目协作中逐渐完善。

2006年，华为吉林维护组从技术开发部门调派了一名新员工，该员工刚到位不久就发生了一次大范围网络故障，客户方面要求华为立即排技术人员赶赴现场，并以最快时间解决。该维护组技术水平最好的是这名新来的员工，组长决定派他去解决，可是他缺乏现场维护经验，对于客户的要求不能及时相应。

怎么办？临阵换将吗？这样做不仅会耽误修复时间，还会有损华为的公司形象，对这位新员工也将是巨大打击。组长的做法是召集维护组其他几名赶到现场的员工与该新员工一起就地研讨解决方案。虽然其他几名员工的技术能力不如这名新员工，但现场维护经验丰富，纷纷建言献策，很快在大家的探讨中确定了问题的根源，形成了一套较为详细的解决方案，有新员工负责技术支持，经过两小时的维修，解决了此次故障。

一套流程不可能永远畅通无阻，经常会需要其他因素的支撑，与周边流程和相关岗位的协作，会极大提高流程的完成度。