流程给人的直观感觉是流水线模式，一个环节的工作做完了，进入下一环节，各环相接直到最后，流程执行完毕。但一味按照环节推进工作，当后续工作有变动会继续向流程内添加环节，流程会逐渐冗长。也许有人会说“有添加，就会有删减”，话虽如此，但传统流程追求环节的完整性，讲究“一个萝卜一个坑”，每个坑都各有用处，不能轻易削平。造成的后果是流程越来越“完整”，执行环节越来越陡，执行时间越来越长。很显然，这样的流程对于企业的管理与发展并无益处，在很多关键时刻会延长决策周期和降低执行效率，使企业丧失跨越式发展的好时机。

正因如此，必须对线性过长的流程进行简化，而简化首要针对的应是执行者职位的优化与确认，有些职位必须保留，有些职位应多增加人力，有些职位需减少人力，有些职位则需砍掉。具体可对流程活动的增值情况加以判断，将流程的各项工作的增值情况罗列出来。

增值可以分为两大类：一类是客户增值，即某项工作是否为产品或服务提供了新的功能？某项工作是否在行业内具有竞争优势？客户是否愿意为此支付更高的价钱？另一类是业务增值，即某项工作是法律法规所要求的吗？某项工作是支持财务报告要求的吗？某项工作如果增加人力，流程执行会加快吗？某项工作如果减少人力，流程执行会减缓吗？某项工作如果取消，流程会中止吗？

简化后的流程有一个共同的基本特征，即不再是线性状态，原先的若干种不同的职位或任务被整合或压缩成为一种，最直观的结果是原本的流水线执行模式转变为网格状态，一条流程串联任务变为多条流程并联任务，使执行周期极大缩短，执行效率极大提高，执行所耗费的各项资源极大减少。(www.daowen.com)

最典型的案例是国际商用信用公司，他们把若干种专业人员的职位，如信用审核员、核价员等职位合并成为一种，称为“综合办事员”。这种改变非常有效，首先在公司内部起到了调动员工工作积极性的目的，因为不再受一种职位身份的限制，“综合办事员”们必须身兼数能才能为客户服务好；其次是客户面前的“业务墙”不见了，曾经需要层层递进的业务关系没有了，客户只要连接一位“综合办事员”就可以解决所有问题；最后对员工的能力提升起到极大的促进作用，曾经一名员工只需要掌握业务环节中的一项即可，如今却要被迫成为“业务全才”，虽然初始阶段有些吃力，但跨过能力瓶颈之后便豁然开朗。

无论从哪方面来讲，国际商用信用公司的这项职位改革都是成功的，公司、客户、员工三方受益。

但国际商用信用公司在改革过程中也曾走过弯路，因为流程中多个步骤的工作被压缩成为一项综合性工作，导致业务流程延长，始终交由单独一个人去完成的做法并不是总能行得通。因为流程过程中会有不确定的突发因素出现，“综合办事员”们虽然逐渐历练成为本业务领域的全才，但如果要应对来自其他方面的各种不确定情况也是不现实的，因此在流程中要加入预防意外状况的备用分支流程。也就是说，非线性流程并非完全否定分工，而是在将价值同类的职位合并，将无价值职位取消后，适当加入对流程实现更为有利的其他分支流程，目的只有一个，即把握流程全貌，保障流程顺利实施。