上一节已经知道流程目的要与工作目标相一致，那么如何规范流程按照目标设计并执行呢？我们推荐用SMART目标管理工具对流程执行加以约束。

SMART由管理大师彼得·德鲁克提出，德鲁克警告每一位管理人员“一定要避免‘执行陷阱’，不能只顾前行，不抬头看路，最终偏离既定目标。”

SMART是由S（Specific）、M（Measurable）、A（Action-oriented）、R（Realistic）、T（Time-related）五项构成（见图2-3）。

图2-3　SMART图示

借助SMART规范流程目标，不是直接将SMART运用进流程中，而是要对实际工作加以规范，并根据实际工作的目标设定流程目标。

第一，S——流程需有具体目标指引。

设计的流程有起点和终点，起点是解决问题和完成工作的开始，终点是最终的实现，是问题和工作想要达成的目标。如果希望流程能够顺利、快速执行，必须将目标具体化、明确化。

比如，某客服团队的工作目标是“继续增强用户满意指数”，在优化流程时针对客户的服务方面增加了几个环节，该团队认为今年一定会带给比去年更让用户满意的服务，但实际情况却正好相反，因为环节增多了，用户体验降低很多，一些用户甚至因为客服不通畅自己的问题不能及时解决而二次投诉。

如果该客服团队的工作目标能够具体一些，即从提升客户满意指数方面入手，如“去年客户投诉率是2.4%，今年要降低到1.4%以下”。在进行新的流程优化时，可以根据确定的目标变更某些服务形式，但前提是不能增加客户的投诉负担。

第二，M——流程执行是可衡量的。

工作目标必须是明确的，应该有一组明确的数据作为执行过程中衡量依据，用以判断该流程的执行情况。

比如，上面所说的客服团队在模糊目标——“继续增强用户满意指数”指引下展开工作，在执行到当年“十一”时该团队负责人被上级询问：“今年的目标还没有达到，需要加把劲啊！”负责人回答：“已经实现了啊！”这就是目标模糊下执行无法衡量引发的上下级对工作状态的分歧。管理者从实践效果上看，因为流程执行环节增多导致客户反映并不好，得出了该客服团队的工作并不到位，年度“继续增强用户满意指数”的目标没有实现。客服团队则从执行流程上看，因为流程已经做过相应调整，执行也按部就班，因此判断工作已经做到位，年度目标已经实现。

如果该客服团队以“去年客户投诉率是2.4%，今年要降低到1.4%以下”为工作目标指导，应围绕这一点优化流程的每一步，在不给客户增加负担的情况下实现更好的服务。

但也有一点需要注意，因为不是所有工作目标都是可以精确衡量的，一些方向性的目标就难以定量，为此类工作所设计的流程在执行过程中也无法衡量，全凭执行者掌握，因此需要执行者有较高的综合素养。现实中，常有公司提出“为所有员工安排一次更高水准的业务培训”之类的任务，其中的“更高水准”就不能直接规定，只能通过与培训相关的指标衡量。在设计相关流程时，为了更具指导性，应将模糊目标转换为可衡量的数据，如“在××时间内完成对老员工关于某个主题的培训，并在培训结束后进行评分，平均分达到90分（含）以上视为效果明显，低于90分就视为效果不理想”。

可衡量体现在数量、质量、成本、时间、上级认可和客户满意程度六个方面。如果仍不能衡量，可以将大目标细化成小目标，再从以上六个方面分别衡量。因此，在设计流程时对于流程的执行目标应遵循“能量化的量化，不能量化的质化”的原则。(www.daowen.com)

第三，A——流程是行动导向的。

什么是行动导向？即工作目标必须是可以转化为具体工作行为的，并通过工作行为最终实现既定目标。也就是说，工作目标必须是可以实现的，为这样的工作目标设计的流程才是有实际意义的，否则不能实现的工作目标必然会衍生出不能有效执行的流程。

关于目标可实现，流程是行动导向这一点，阿里巴巴始终如一在遵循，其内部团队在设定目标后都会考虑能否实现，通过考证确定具有实现可能的目标才被允许下达，并为目标制定新流程或者纳入现有流程中。为了确保目标可实现性不被破坏，阿里人坚决杜绝两种情况的出现：

（1）因为任务紧张给员工委派高强度工作。流程能够顺畅实施的前提之一，就是保证执行者有能力、有精力地高效执行，其间不容许任何一环出现问题，如果某个环节的工作量陡增，必然会增加该环节的出错概率，进而增加整个流程的执行风险。

（2）借用上级权势给员工委派高难度工作。超能力范围的工作会直接压垮执行者的信心，完成率将大幅下降，很可能让整个流程的执行受阻。

第四，R——流程必须是务实的。

这点看起来与上一点类似，都是强调现实性的，但行动导向主要针对流程的可实现性，务实则主要针对流程在执行过程中的方法选择。这一点非常重要，如果仅是考虑可实现，如果选择了不正确、不理性、不现实的执行方式，也会损害流程的执行效果。

比如，上海一家文化传媒公司的老板想在其他城市开设分公司，以扩展公司业务。这个目的是可行的，只要进行相关投资即可。流程分为定项、选址、成立、招聘、培训，但关键在于实施的具体方式，是否结合企业发展的实际需要，是否符合分公司成立初期的生存现状。该老板为分公司的定项是做少儿图书，而且直接上规模，因此租赁了两百余平方米的办公场所，内部部门划分与布局设置均按照成熟公司的标准，甚至在招聘的17名的员工中还包括一名前台工作人员。一切准备就绪后，因急于开展业务便越过培训环节，老板为分公司制定的目标只有一个——三年内实现码洋（“码洋”是图书出版发行部门用于指全部图书定价总额的词语）5000万元，然后融资变现，大家都赚钱。梦想很美好，现实却非常残酷，经过一年与各种麻烦的过招之后，分公司就无法坚持了，人员从17名减少为12名，再减少为6名，最后只剩下2人，老板无奈只能关停分公司，业务全部移回上海。但经过分公司对总公司一年多的消耗，总公司在各方面都遭受损失，原有的市场也未能守住。

这是非常典型的工作目标不切实，流程也随之不务实的案例。任何流程想要执行下去，必须向现实负责，从现实的角度考虑问题，任何一步的不务实都会导致执行失败，目标也无法实现。

第五，T——流程的执行必须有时间期限。

流程的执行需要有时间限定，在规定时间内完成才能获得最大收益，超出规定时间越多则收益越少，甚至会起到反向作用。

规定的时间必须精确，通常整体性流程应精确到具体月份，一般流程应精确到具体日期，常规工作可以精确到具体时段。比如，公司计划在2019年12月展开一个大项目，并做出流程规划，要求在2020年10月完成。各部门的各项具体工作都被划定到具体日期完成，为防止突发情况，允许分别向上下浮动一天。而每个工作小组的工作流程由各部门制定，完成时间也由各部门制定，要求必须精确到日期，并且不设浮动。具体员工的工作则在小组工作划分完成后自行掌握，以不耽误小组工作流程为根本。

规定的时间必须结合实际情况，不可盲目追求速度，要根据工作的权重和任务的紧急程度制定，拟定可完成目标项目的具体流程。

同时，对流程执行情况应定期检查，及时掌握工作进展情况，当发现有导致整体流程进展被延误的情况发生后，应立即调配人力进行处理，若短时间内无法处理，应及时调整流程规划。