《半岛晨报》决定对报刊版面进行调整，在原内容基础上增加更多广告信息，以提升广告费收入，执行该决策需要对编辑部的日常工作流程进行调整。

杨冬梅接手该项工作，根据杂志社对于广告条数的要求和各部门以往工作流程，很快制定出新的工作流程。新流程以广告添加为目的，每当广告信息送到，编辑部需要撰写上版，版设部需要进行版式设计。但广告的洽谈与合作并不都在同一时间段完成，经常是分批次或分条目送达，因此经常出现版设部已经将期刊版面设计完成了，广告部又有新条目送到，编辑部要加班撰写，版设部需重新设计版面。这种情况几乎每天都会发生，编辑人员和设计人员怨声载道，广告部好像犯了罪一样，连印刷部门都有些战战兢兢，不知道什么时候会被喊停。

这种混乱的局面持续了两个多月，浪费了大量人力物力，还几度差点延误杂志出版。杂志社领导层意识到必须改变现状，决定由主编重新制定流程。

虽然已经有了丰富的工作经验，主编仍然对工作进行了全面分析，最终找出了导致工作混乱的症结，即工作的目的与流程的目的不匹配。报社的工作目标是保证报刊能够按时发行，广告信息的排版内容与方式是次要的，当期刊的排版已经完成后再有广告信息送到，就自动推到下一周的新期刊中刊载。这一点需要广告部向客户说明情况，签订双方都能接受的合作协议。

确定了以工作目标指导流程目标后，主编进一步明确了流程设计的目的——保证杂志按时出版（见图2-2）。

图2-2　主编设计的新工作流程

按照新流程执行，该杂志社的混乱局面迅速消弭，各部门流畅展开工作，再也不用担心广告信息会随时插入。逆转的关键在于流程目的与工作目标统一，工作目标成为流程的最终导向，流程目的成为工作实现的重要保障。

很多企业的流程执行不畅甚至引发工作梗阻现象，症结就在于未能明确流程真正的目的，即未能让流程真正服务于实际工作，而是以想象中的完美流程为蓝本进行设计，导致流程与实际工作不符，执行处处受制，流程最终沦为“纸上蓝图”。这样不仅导致流程无法为工作提供助益，还会给工作增添阻碍，更为重要的是造成了大量人力、物力、财力和智力的浪费。因此，在进行流程设计时必须明确设计目的，是否与实际工作目标相一致，是否达到了执行过程的最简单，是否能为工作中出现的问题提供实质性帮助。

为了所设计的流程目的与工作目标相一致，必须了解工作走向，分析工作环节，以明确工作的目的。(www.daowen.com)

任何事情的发生都有其目的性，沿着目的了解工作走向，就能知道工作目标。就像上述案例中的杂志社，其工作的走向就是杂志的最终发行，顺着这个思路会很容易找出工作目标——期刊按时发行，注意在“发行”之前多了“按时”，说明工作目标中“按时”非常重要，只有按时发行的杂志才具有竞争价值。

顺着工作走向找到了工作目标，在与目标的直线连接上分析工作的各个环节无疑更为清晰，能够了解各环节的具体工作，将为流程设计提供重要依据。

为了所设计的流程能够达到最简化，必须梳理工作中的业务主次，并将结果引入流程设计。

想要简化工作流程，还需要梳理工作环节，可以进行两项行动，一是剪除工作中不必要的环节，二是对功能相同的环节合并同类项。如果你在一家生产型公司工作，想象公司的原材料采购流程由十个环节构成：确定购货订单说明书、询价、比价、议价、订购、催交、进货、验收、整理、付款。流程无疑非常完备，但各个环节逐一推进，采购进度能否跟上生产进度呢？如果其中某个采购环节出现错误，势必对生产进度造成巨大影响，因此必须重新调整看似完备的采购流程，砍去一些不必要的环节。首砍“催交”环节，因为只要做好其他环节，该环节完全可以避免；其次，合并“询价”“比价”“议价”为选择合适的供应商；最后，将“进货”与“验收”合并，再将“整理”与“付款”合并。最终将公司的采购流程优化为五个环节：确定购货说明书、选择合适供应商、订购原料、收货验收、整理付款。

这两项行动是基于企业中的业务主次之分，在设计流程时要将更多资源倾向主要业务，分支业务要分布在主要业务之后。某餐厅将“点餐”和“结账”设定为主要业务，在顾客点餐过程中询问顾客口味喜好与打印分单则属于点餐环节的分支业务，询问顾客的支付方式与打印消费单据则属于结账环节的分支业务。

为了所设计的流程能够为工作中出现的问题提供实质性帮助，必须及时发现工作业务中的关键问题。

流程不仅是顺利工作的保障，也应是解决工作问题的利器，因此在设计流程时需要考虑工作中可能会出现的关键问题，并加以预防。

甲杂志社的C主编在设计工作流程时，首先明确工作目标，即杂志发行，并进一步明确业务的关键问题，即杂志社因为业务调整引入的广告因为信息确定时间不能准确，导致编辑好的内容与设计好的版式无法确定，严重影响杂志的出版效率。为了解决这个关键问题，C主编以解决问题的实际需要出发，将工作流程目的调整到与工作目标一致，以杂志发行作为流程设计的指导。