流程设计一定要结合现实情况，现实所反映的就是客户的需求。客户是上帝，能否更快更好地解决客户需求是决定流程优质与否的关键因素之一。一个真正优质的流程，能够最大限度地匹配现实，并非高于现实。匹配现实是流程具有明确目标的体现，说明流程与现实情况高度融合，以明确的走向实现每一个步骤。高于现实则是流程脱离实际目标，也即脱离客户实际需要，以不切实际的方式走入迷茫。当流程的目标不清晰、不实际时，流程的最终结局只能是失败。

宁波一家创业公司在设计产品售后流程时，决定按照大企业的标准，既让客户感受到被尊重，也让客户对企业实力有更进一步的认识。但在实际操作时，客户感受到的不是被尊重，而是很麻烦，用某位客户的话说是“步步都是坎坷路”。原因就是流程分支多，各分支间没有横向关联，客户为解决几件小事都要反复走无用的流程。

这就是典型的流程设计高于现实，不正确理解大企业的流程标准。其实，大企业在设计流程时往往很注重简单化，为了给客户最大的方便，流程中会尽量缩减节点，只要最快速解决客户问题即可。

这就引出了流程基于现实设计的第一个原则——简单化。

将复杂的事情简单化，是智慧的体现。流程属于一不小心就会复杂化的事情，那么就要时刻谨守简单原则，避免复杂环节，让内部执行方和外部客户方都感到简单易行（见图2-1）。

图2-1　某企业材料购买费用报销流程

图2-1所示的报销流程非常复杂，其间要经过五步审批，任何一步不通过都要返回第一步重新申请。这样的流程只能给实操者带来巨大麻烦，为了报销费用恐怕很难一次完成，要反复多次。不仅报销效率低下，还会影响参与者的其他工作。因此，流程简单化是必要的，可以从四个方面改进：

第一，办公自动化。这是网络时代下新的办公模式，逐步代替了费时费力的人工流程，做到低人力、高效率。在借助办公自动化改进具体流程时，可以从以下两个方面入手。

（1）推行无纸化。让纸质表格彻底成为历史，即便是网络表格，也只留下必填的，将作用不大的表格和设计不科学的表格减除。

（2）简化复杂技术。技术并非越高端越好，要立足企业实际和客户需求，选择最合适的技术实现需求。

第二，子流程划分。在企业整体流程的基础上，会有公司级流程、部门级流程和个人工作流程。上级流程涵盖下级流程，但下级流程的执行好坏向上决定了上级流程的整体执行效率。子流程的划分分为两种情况，一种是高等流程必须拆分，如公司级流程划分为多个子流程；另一种是复杂的、程序较多的流程必须拆分。(www.daowen.com)

第三，调整任务顺序。减少不必要的流程，取消不增值的流程，将关键流程提前，必要时需重构流程。

第四，审批权下放。这是最关键的一点，在某种程度上是具有决定意义的一项。如果企业领导不下放审批权，而是各层都想控权，则任务顺序调整将无法完成，子流程划分也会失去意义，办公自动化会受到极大干扰，最终导致流程简化无法实现。

提到简化，尤其提到极简，很多人的第一印象是尽可能缩减，最终会出现该缩减的与不该缩减的都被缩减了。如果简化到失去专业性，也将对流程的设计和执行产生伤害。

流程的专业化体现在流程能有效指导执行者的工作和企业的生产运营。评价一个流程是否具有专业性，通常看流程设计所包含的内容是否与企业匹配。比如，企业有哪些产品或服务特性，企业应采取怎样的生产模式和营销模式？企业的经营流程、管理流程、业务流程、人才流程等，应怎样建立？企业的产品与服务经营战略是否适应企业内外部的竞争环境？从哪些方面评价企业的流程运行能力，企业有哪些运行的能力指标？

企业在设计流程时，可以有“两项标准”和“三项确定”可以借鉴。

“两项标准”是明确各项工作主题和明确流程框架。必须在明确各项工作的主题后再进行流程设计，通常可分为内部管理性工作事务（如员工聘用与考评、员工工资奖金核算、客户档案及补充、仓库管理、物流调度、费用申请……）和外部业务性工作事务（客户开发与管理、客户投诉、订单处理、产品生产与收发、退单处理……）。确定流程框架后，员工才能在执行流程时有参考依据。

以连德物流公司的新能源城市物流配送框架为例具体说明：第一步，确认订单要求及具体负责人（订单时间、订单数量、订单特殊要求等）；第二步，确认配合部门（仓储部门、财务部门、车队）；第三步，确认发货前准备工作（检查客户此次发货款项及相关票据、检查产品库存数量、检查车辆安排、向客户确认发货时间）；第四步，确认运输工作（安排车辆装卸、安排押送人员及具体工作事项）；第五步，确认后续工作（押送人员将相关凭证交付业务部及财务部、业务部收款，财务部入账）。

“三项确定”分别是确定流程单位、确定流程时间、确定流程责任链。企业流程、主流程、子流程和岗位流程是流程的四个单位，企业所有工作都可以归类到这四个单位中；企业流程、主流程、子流程都应有固定执行周期，岗位流程应有时间定额，具体可以参照统计分析法、技术测定法、类比比较法等计算确定；企业流程决策者、主流程和子流程执行者和具体岗位责任人都应实现责任到人，确保整体流程和分支流程均运行顺畅，提升流程执行质量。

“企业再造之父”迈克尔·哈默说：“流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。”想让相关逻辑活动能有序、高效地执行，就需要对流程进行科学管理、专业简化和合理设计，以达到明确员工工作职责、增加企业管理深度、提高企业经济效益的目的。