狭义的企业构成包括管理者和员工，广义的企业构成包括管理者、员工、客户和上下游。企业发展壮大，管理者越来越多，员工越来越多，客户越来越多，上下游越来越多，随之而来的事情也越来越多。那么企业应如何管理呢？是招聘和提拔更多的管理者来管理员工、对接客户和整合上下游吗？这样做绝非好办法，但多数企业却在采用这样的方法，因为长久传下来的“人治”更容易理解和操作，而效率更高、公平性更强的“法治”并不容易实现，虽然“法治”优于“人治”已经被越来越多的企业管理者接受，但具体操作仍有很多困难。

“法治”下的企业环境，人际关系更简单、轻松，更讲究就事论事，员工更容易将精力放在业务目标上。

“人治”下的企业环境，官僚风气严重，推诿扯皮现象无处不在，钩心斗角、自立山头的现象很普遍，员工的精力多主动或被动地用在内部恶意竞争而非外部事业拓展上。

“人治”的企业有诸多弊病，但仍然有很多企业陷入其中，根源在于管理者的管理理念不够开放，更不愿意吸纳创新，不够重视科学管理，甚至常以“流程会制约灵活和创新”为理由不进行流程建设或改进。

“法治”的最终目的是在企业合理规则之下设计出符合实际情况的流程，并坚决执行该流程，在必要之时优化该流程。

从前有座山，山里有座庙，庙里有1、2、3……共7个和尚。和尚们的每顿饭是一锅粥，每人自己盛，为了能多吃，大家总会打起来。和尚们推选出其中最具道德的人担任分粥大任，起初还算公平，但渐渐地其他和尚为了多分粥就私下讨好分粥人，搞得人人私欲熏天。和尚们又成立了“分粥委员会”，每次分粥前都要争论好久，谁该多分，谁该少分，结果大家顿顿吃凉粥。单独分不行，讨论分不行，那就轮流分，每周七天由七个人分别担任分粥人，结果大家只能在自己分粥那天吃饱。怎么办？一直在寻找适合方法的和尚们终于找到了一个相对公平的办法，仍然是轮流分粥，其他人只能坐等，但分粥人必须拿众人挑剩下的最后一碗，于是为了不让自己吃的最少，分粥人会尽可能地把粥分得均等。这样大家没有怨言，分粥人也会尽心尽职。

和尚分粥的过程与企业发展非常相似，随着企业的壮大，实现公平合理是管理能力的体现，只需规则标准划定就能实现公平合理更是极高的管理艺术，不仅能让事情变得简单，还能极大解放管理者。(www.daowen.com)

那些未形成有效流程的企业，等于陷入了传统的领导分层管理中，通常有四大弊端：一是责任不明确，谁都可以参与进来，但谁也不用为错误负责，只追求上级满意，缺乏顾客服务意识。二是分工过细，层级过多，机构臃肿，形成金字塔。管理学家劳伦斯·彼得曾根据所研究的不能胜任实例总结得出，“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。三是员工技能单一，适应性差，创新能力趋近于零。四是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。

用流程让一切工作变得更简单，管理则是合理调配一切资源（包括人力、物力、财力等）共同完成某项任务的过程。在实施流程管理后，可以给企业带来显著改变：职能的统一与集中，重复职能的合并与撤销，各级职能的明确，部分职能的社会化。

实施流程化管理，企业可以把常规的、重复的、固定的职能进行职责固化，管理者将因此有更多时间做最企业价值更大的经营发展方面。

实施流程化管理可以解放管理者，但企业的组成中不仅管理者非常重要，员工、客户和上下游同样重要，他们都是企业发展不可或缺的部分，如果能让这些部分在流程执行中获得解放，这样的流程才真正具有高价值。

因此，必须对流程进行正确的、合理的、符合实际需要的简化。对流程的目标、职责、节点、成本等进行精简，最终达到个人能力在流程中的最大化展现，个人能力向组织能力的转化。