在很长一个时期里，人们认为组织能力建立在个体能力的基础上。这种认知是正确的，但也不能绝对。个体能力强的组织，综合能力一定强，但依赖个体而存在的组织，势必会失去自生存和自发展的能力。这样的组织能力值呈现极端状态，被依赖的能力型个体存在时，组织的能力值居高，甚至趋近满分；若被依赖的能力型个体不存在了，组织的能力值极低，甚至为零。

让组织能力脱离对个体能力的依赖是极具意义的，真正有力量的组织应是“铁打营盘流水兵”的状态，“兵”可以换N茬，但不影响组织的战斗能力。这样的组织一定具有极高效的管理模式，任何人来到组织内只需适应组织内部的相关规定和行动流程，明确自己的定位职责，按照组织自有的流程要求做好自己的工作，如同一枚规格正好的零件严丝合缝地嵌入企业机器内，保证企业高效运转。

但在现实中，很多企业管理者只认识到个体能力的重要性，而没有认识到组织能力的重要性，导致对事件的重视胜过对流程管理的重视。其实，流程的运营能力体现了管理水平，流程是组织能力的存在形式，也是组织传递能力的载体，企业管理者的一项重要工作是找到正确有效的方法，然后迅速传递下去。

优质的流程不仅能让企业在发展之路上脚步越发轻松，还能快速将高效能组织能力进行复制。本书的核心是流程的简化，因为足够简化的流程才具有复制能力，复杂的东西即便再好也不易被借取。如果以简化的角度观察流程，流程就具有了层级性，有些流程是高层级的，有些流程是低层级的，有些流程是不入流的。

高层级流程不以企业规模大小而定，小企业的流程也会很复杂，大企业的流程也能很高效。高层级流程一定是简捷高效的，具有极强的复制效应。多年前，国内某知名汽车企业收购了一些汽车制造企业，新建了一批厂房。为了能让新业务单元快速融入该企业成熟的体系中，该企业对已经成型的集团管理标准体系进行优化，以达到最简捷，然后通过贯标和管理审计的方式实现成熟体系对新业务单元的快速能力复制。这就是流程简化的价值。(www.daowen.com)

低层级流程是相对高层级流程而言，流程的成熟度很高，但未能做到最简捷，虽然也具有一定复制能力，但复制过程相对更久，复制效果无法达到最佳。国内某知名家电企业具有很不错的收购企业整合能力，原因在于收购后几个月内会要求被收购企业快速完成组织格式化，以便部署集团统一的信息系统，但集团整体有几百个体现集团经营理念和要求的流程，快速落地不现实，只能逐步完成，复制进度较慢，但通过流程基本可以实现组织能力复制和企业文化融合。不够简化的流程，虽然成熟，但实际运用仍无法达到最佳效果。

无论是高层级流程还是低层级流程，都是成熟的流程体系，其背后也一定有着成熟的管理模式。如果是不入流流程，不仅不具有输出能力，其自身执行也将越发混乱。某企业前几年收购了一家企业，被收购方当时看好收购方有更大的平台，但收购之后却并不成功，两家企业都陷入困境。该企业负责人说：“我们的管理水平一般，哪里还有能力输出，这次收购根本没能实现当初预想的双赢局面，现在却要面临双输了。”

流程就像组织能力的收纳箱，没有持续的积累与优化，想要对外输出是不可能的。保障组织能力的根本是建设组织的整体运作机制，也就是在组织层面形成易理解、易操作、易转化、易改变的优质流程，每名执行者只需嵌入其中，就自然成为流程中的一员。这样的流程才是易吸收、易消化的，对外输出无障碍。