【案例】

浙江省金华市潘总团队的老陈可谓是一位忠臣，从潘总公司成立之初就一直在公司工作，勤勤恳恳十几年，从当年的“小陈”熬到了现在的“老陈”。他工作能力很强，为公司的发展付出了自己的青春和热血，因此早早就被提升为技术部主管。随着公司的不断发展，老陈却出现了很大的问题。他个人的发展意识不能够适应公司发展的脚步，管理上也存在很多漏洞，尤其是在对于90后新员工的管理上，还是在用以前的老思路办事。潘总对于这些都看在眼里，但是念在老陈对公司所做的贡献，即使知道他有这些问题，却依然觉得这个岗位非老陈莫属，不想让别人替代他。但是包括人事经理在内的其他部门经理都不太认同潘总的观点，他们觉得时代是不断进步的，如果老陈的思维模式不改变，不去适应时代发展的潮流，最终一定会被淘汰，损害的还是公司的利益，于公于私都不是好事。最后经过公司全体领导商讨做出一个决定：让老陈退居“二线”。潘总找到老陈说道：“老陈啊，虽然你有功于公司，但时代在进步，你不太适合这个职位，该让贤了！”老陈听到这个消息也挺伤心，觉得自己为公司付出了那么多心血，却让退居“二线”，不过没办法，他也只能接受这个决定，毕竟这么大岁数了，没有精力再从零去拼搏了！

【典型特征】

老陈啊，你现在不太适合这个岗位，你该让贤了！

老陈，你得多听听新员工的看法，这个想法太传统了！

老张，你该退居二线了！

【特征分析】

№ 元老对于新事物的接纳速度较慢

很多公司在成立初期，都有一些肩负着企业重担的员工。随着企业的发展壮大，他们也顺理成章地成为企业的元老，身居重要职位。但随着时代的快速进步，信息更迭速度也在不断加快，而很多元老对于新事物接纳速度较慢，造成管理者与新员工之间交流存在障碍，管理上的弊端日益显著，很不利于企业的管理。

№ 有人能替代他吗

前文案例中的老陈，虽然在管理上存在漏洞，但是他熟悉公司的情况，对公司有较高的忠诚度。即使换个新的部门经理，也不一定能马上融入管理工作。管理者在做任何事情之前一定要三思而行，在撤换元老级别的员工之前，要想想是否真的有人能够代替他。

№ 正确认识他人管理上的不足

正所谓“人无完人”，管理者必须要用包容的心态来看待部门管理者身上的不足。出现错误就复盘，改正了就好。如果部门经理业务上存在不足，那就通过培训的方式提高其业务能力。如果部门经理管理上存在不足，则可以安排其他人帮忙协助管理。同样的道理，元老级别的员工身上也会有很多问题，管理者要正确看待这些不足。不能因为工作上的某些不足，就直接认定他不适合这个岗位。

【解决之道】(www.daowen.com)

说了这么多，无非就是撤换部门经理的问题，具体应该怎么做呢？

№ 换岗位可以，要想想人家的后路

管理者如果打算撤换元老，首先要想清楚什么样的新岗位适合他，并且新岗位要能为其带来新的发展。不能是那种“养老岗位”，这样对员工不负责任。同时，还要与员工交流，要先得到员工的认可。

其次，还要考虑新岗位的薪酬待遇。本来就是元老，给他换个岗位，薪资比原来低，这就等于在逼员工辞职。因此，管理者不仅不能降低薪资待遇，还要适当提高薪资待遇，以表彰其为公司做的贡献。

可能有的管理者会说，无缘无故地提升薪资，其他员工心理上可能会不平衡。下面给大家提供一个方法，就是可以设置同员工原来岗位平级的岗位。这样既不会令员工的面子难看，又可以正大光明地提高待遇。

№ 给他一个工作“试用期”

这里“试用期”的含义可不是新员工进公司时的试用期，而是指考验元老级员工到底能不能胜任新工作的试用期。如果发现元老级员工不能胜任新工作，则不应该马上撤换掉，管理者应该主动找他谈话。这样做有两点好处，第一给员工敲敲警钟，让员工知道领导对他现在的工作不满意；第二可以避免以后撤换时出现尴尬局面。

在“试用期”内，管理者应该交给元老级员工几项工作任务。通过考查任务的完成情况，决定其是否继续担任这个职务。如果能够顺利完成，就是管理层对元老级员工的评价出现了偏差；如果不能很好地完成任务，管理者也不应该急于批评，要主动与其沟通，对工作中存在的问题进行全面分析，力求找出不能完成任务的原因。

如果在管理者的指点下，员工还是不能很好地完成任务，这时就要考虑是应该继续培养还是撤换到其他岗位了。

№ 诚恳沟通，顺利完成撤换流程

如果已经决定撤换了，管理者不能直接告诉员工你被开除了或者把你调到某岗位。要与员工进行沟通，力求以最平和的方式实现岗位调换。管理者应该尽量采取倾听的态度，了解元老级员工心中所想。管理者要多谈谈新岗位的优势，阐明自己给他安排这个岗位的原因。如果员工出现犹豫状态，管理者也不要着急，只要真诚地沟通，必然会打动对方。

【现象启示】

撤换元老级员工，对于公司整个组织架构会造成很大的影响。如果处理不当，必然会引起员工的不良情绪。因此，管理者必须与之勤交流，以事实说话，这样才能保证不伤和气。