【案例】

近两年来，兰州市李总的企业发展迅速。为了满足公司发展的需要，李总决定扩建团队。于是，他聘请了一位地板制造公司的经理来负责公司的销售工作。该经理工作了半年，公司的业绩一直没有突破，甚至有一个月还下滑了。李总赶忙联系我：“我聘请的这个人做了十几年的地板生产，对我们这个品牌非常了解，也算是个行家里手。我请的专家来做业务，怎么业绩就是上不去呢……”我听完他的阐述，问道：“你也知道他是做了十几年地板生产，他也很懂你经销的品牌，但是他懂销售吗？”李总听了我的话茅塞顿开，之后聘请了一位销售经理。在这位销售经理的带领下，公司的业绩实现了跨越式增长，公司也扭亏为盈。

【典型特征】

请专家肯定能提升业绩。

请专家管理公司，怎么业绩就是上不去呢？

【特征分析】

№ 相信专家的话

过于相信专家的话，这是很多管理者用人时常犯的一个错误。李总聘请的这位专家，虽然也算是地板行业的行家里手，但是他一直从事的是生产工作，对于销售工作并不了解。因此，即使是专家也是生产专家，并不是销售专家。对于销售人员管理、销售策略一窍不通，何谈提升业绩？

№ 专业不等于专用

人是实现公司发展的重要因素，企业的扩大和发展必须有充足的人员予以保障。企业不断有新人加入，不仅可以活跃氛围，也可以激发员工的积极性。但是，引进员工也要从实际情况考虑，坚持实事求是原则。

很多管理者为了保证招聘的质量，组织一些心理学专家、人力资源专家建立一个招聘团队。虽然这些专家看似“专业”，实则在招聘方面可能并不太“专用”。因为具体岗位需要什么样的人才，他们或许并不了解，他们对于公司的行业特征可能也不太清楚。

不仅仅是看重专家，部分管理者还过于看重文凭。文凭和学历确实可以代表一个人的文化水平，但是有文凭的人不代表他能管理一个团队。把文凭看成衡量人才的唯一标准，如此过于狭隘和片面的衡量标准非常不可取。

【解决之道】(www.daowen.com)

企业招人的目的是推动发展，获取更大的经济利益。因此，招人、用人必须结合实际，不能以为名气大、学历高的人就一定适合。

№ 重视工作经历

很多企业进行招聘时都要求应聘者有三年以上的工作经验，这反映了企业对工作经历的重视。一般来说，刚毕业的大学生在某领域工作三年以上，其个人的工作方式、职场价值观等已经完善。比如家居建材行业，工作三年的优秀销售员，人脉广，自己设计的话术精湛，比那些只有文凭、没有实战经验的高才生强多了。

№ 搞清楚任命岗位的特点

搞清楚任命岗位的特点，在这个基础上选拔人才，学会因岗定人。李总要招聘的是销售经理，这个岗位的最大特点是统筹销售人员，制定销售方案，带领销售人员提升公司业绩。

李总后来聘请的销售经理，虽然工作年限没有十几年这么长，但是一直在销售一线工作，对于地板的销售流程轻车熟路，对于销售人员的管理更是有自己的独到秘籍，经过后期的不断发展，李总公司业绩终于稳步提升。

№ 参考他人意见

管理者单凭自己的主观意愿断定一个人的能力高低、是否适合某岗位，很容易造成人岗不适的状况。应该在企业内部进行讨论，听取不同意见，然后再断定一个人的能力高低，这才是科学的用人之道。很多知名企业都将“讨论”这种形式融入企业招聘过程中，为定岗选人提供了一定的借鉴和依据。

№ 让员工做出一份计划

不管企业聘请的是专家还是高才生，都要让员工做出一份计划。就拿李总新任命的这位销售经理来说，企业给他规定了三个月试岗期。试岗期结束前，管理者要询问他对现在这份工作的满意度、试岗期间发生的错误有哪些等。要让员工以书面形式说清楚，并且制定一份未来三个月的工作计划。通过这种方式，企业可以了解员工的真实想法，判定员工的个人能力。然后，再来确定该名员工是否可以继续工作。如果这名销售经理是一位名副其实的专家，一定能够做出一份合理的工作计划！

【现象启示】

选人、用人一直是一个不可避免的话题，管理者必须坚持从企业的实际出发。用的人不能实现利益的最大化，那还不如不用；用的人不能发挥其长处，用起来就会很困难，还不如换人来干。希望管理者切记一点，专家只是一个名号，这个人究竟是否有能力才是重点。