授权是中层领导者的一项职责。从一般意义上来说，授权就是放权。那么，是不是说授权后就放任不管了呢？当然不是的。作为中层领导，不仅要敢于授权，而且更要学会控权，做到授中有控。很多管理者认为，授权就是放权。正如管理大师彼得·德鲁克所说：“授权不等于放任，必要时要能够实时监控。”

为什么对下属授权后还要对其进行监控呢？管理专家彼特·施坦普说过：“权力是一把双刃剑，用得好，则披荆斩棘无往不胜；用得不好，则伤人害己误事。成功的企业管理者不仅是个授权高手，更是一个控权高手。”领导者在做出授权之后进行进度监督和控制，是对授权后的一种制度性约束，可以防止下属滥用职权做出“伤人害己误事”。因此，领导者在做出授权时，必须熟悉掌握以下几种方式：

一般来说，授权分为口头授权与书面授权两种。

口头授权是上级领导利用口头语言对下属所做的工作交代，或者是上下级之间根据会议所产生的工作分配。这种授权形式一般适合于临时性与责任较轻的任务。

书面授权是上级领导利用文字形式对下属工作的职责范围、目标任务、组织情况、等级规范、负责办法与处理规程等进行明确规定的授权形式。这种授权形式适合比较正式与长期的任务。

根据授权规范性程度的不同，领导授权分为正式授权与非正式授权。

正式授权是指组织领导根据相关法律或管理制度并按照法定程序所进行的授权活动，即下属人员根据其合法地位获得相应职权的过程。

非正式授权是指组织体系之外的非程序性授权，带有随机性，因机遇与需要而定，往往是临时性的。

根据工作内容的重要性程度、上下级的水平与能力等综合情况，将授权分为充分授权、不充分授权、制约授权和弹性授权四种。

1．充分授权也叫一般授权，是指领导者在下达任务时，允许下属自己进行决策，并能进行创造性工作。充分授权又可分为三种情况：

◆柔性授权，即授权者仅对工作安排给出一个大纲或轮廓，下属可随机应变，灵活而有创造性地处理工作。

◆模糊授权，即授权者只讲明工作所要完成的任务和达成的目标，而不明确指出工作的具体事项与范围，让被授权者自己去选择完成任务的途径。

◆惰性授权，即上级领导者将自己不愿意处理的纷乱烦琐事务交给下属处理，其中也可能包括领导者本身也弄不清楚如何处理的事务。

2．不充分授权，也称为特定授权或刚性授权，是指领导主体对于下属的工作范围、内容、应达成的目标和完成工作的具体途径等都有详细规定，下属必须严格执行所设定的规定。

3．制约授权，又叫复合授权，是指公司领导将某项任务的职权分解授给两个或多个子系统，使子系统之间产生互相制约的作用，以免出现疏漏。

4．弹性授权，又称动态授权，是指在完成任务的不同阶段采用不同的授权形式。

1．下属已经具备一定工作能力时应予以授权。

某公司新来了一位产品经理。其主要职责就是负责产品的市场调研规划工作、项目策划、立项及资源协调与过程管理、上市营销，等等。上司要求在每个月写出一个产品推广方案，以及市场调研报告等。但在进入公司三个月后，他的项目策划还是由他部门的上级领导负责，原因是还不够熟悉，对下属不放心。这就是不信任下属，不敢授权的现象，新员工进入企业几个月后，他对工作范围与职责已经有了一定的了解，具备了完成该工作的能力；这时候，领导者应该授权。如果员工依然不能完成工作，管理者就要想一想，是你没有培养他还是没有给他锻炼的机会。总之，对这类工作，要尽快地授权让下属去完成他应该做的工作。

2．具有一定挑战性但是风险不大的工作应予以授权。如写一份产品的市场研究报告，对下属来讲，确实有挑战性，因为他原来没有写过。但这种挑战风险并不大，因为这个文案还要部门管理者或更高的领导来把关决策，风险可以不断降低。对这种工作应加以授权。(www.daowen.com)

3．有风险但可控性的工作应予以授权。这类工作的过程中有很多的关键点，但是可以控制。

例如，让招聘专员去完成一个中层领导的招聘面试工作。这就是个有风险的工作，他可能完不成任务，可能招不来公司需要的中层管理者，但是招聘工作是可控的。比如有完善的部门职能及岗位职责要求、任职资格等，再和组织领导进行沟通过后，可以完全明白企业所需要招聘的中层管理者的基本标准。在招聘过程中如果出现问题，会得到及时控制和纠正。

假如新设的部门非常前沿，可能在整个产业当中，招聘这样的人才比较困难，而且招这些人来做什么，有时候也不一定清楚。这个时候，如果设定在某个时间使这几个人到位，虽然授权给招聘专员，实际上并没有把握他能完成。这类过程看起来比较透明，其实属于不清楚具体要求的工作，授权者要先思考再决策。

作为中层领导，总有一些工作是无法授权给别人来完成的。以下几种情况不应授权：

1．体现职务身份的这类职责只有本人做才能达到效果，就不能授权让别人来做。比如负责高交会决策一般是副总级别的领导或者是销售副总监的角色，大家都是类似的身份，企业也要派出类似身份的人去参加主持高交会统筹工作。在某种情况下需要领导拍板决策，所以，这类事情就无法授权给别人，因为这是要体现身份或决策性的工作。

2．签署决策公司的管理体系流程或薪资标准文件等事务。比如绩效标准、销售合同文件或者一些管理程序的关键流程等文件的签署，要求团队按照要求去执行的，这类工作不能授权。

3．重大的决策、重大的奖惩决策不能授权给别人。对下属出现的问题，可以授权给别人去处理，但只能是调查了解。假如涉及做出惩罚的决策，要对责任人实施撤职、降职决定时，就不能再授权给别人去做。这类重大人事决策，必须掌握在领导手里，不能授权。

4．相关费用报销或财务方面的审批权，这类权限不可以授权给下属。

5．签字权不能授权。比如，组织领导通常会授予销售部经理与客户签署多大额度的订单的权力，这种签字的权力不能随便授权给下属。例如财务支出审核的签字权也不能授权给别人。还有折扣、汇款、合同书、销售协议以及一些关于关键人事的安排，等等，这些需要签字生效的关键性工作都是不能授权的。

有不少管理者认为，授权意味着放权。但真正的授权并非放权后不再监控，更不是对下属没有原则性地授权。智慧型的领导授权一定是建立在原则基础上，并且是在有效的监控之下有目的性地授权。

《韩非子》里有这样一则故事：鲁国有个人叫阳虎，他关于君臣关系的一番话触怒了鲁王，因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这种人料理朝政？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不至于被臣子篡权的力量，他岂能得遂所愿？”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所逾越；阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称雄于诸侯。

由此可见，领导者在授权的同时，必须进行有效的控制。管理者在运用这一谋略时，必须牢记以下三点：

第一，在将下属放在某个岗位上或者交给他某一项任务时，领导者必须首先想到，根据完成这些工作任务的需要，应该授予下属哪些权利，并且根据这些权利，进一步规范相应的职责和利益。

第二，在向下属授权时，最好事先检查一下：在这些授给下属的权力之中，是否混杂着少量有害的、多余的权力。凡是有害的权利或是多余的权力，只要一经发现，就应该坚决将其剔除。

第三，应该设法使每个下属成为领导的手的延伸、脚的延伸、眼的延伸、耳的延伸，但切勿成为脑的延伸。因为这样一来，下属就成为地地道道的管理者的傀儡了。正确的做法是，在智力上，应该是下属与自己形成脑的叠加或者互补，最大限度地发挥人才的群体优势，从而使下属成为一个富有朝气和生命力的细胞。

授权之后，领导的具体事务减少了，但是领导者在工作指导、监督管理上的职能却相对增加了。领导者的这种工作指导、监督和检查并不是干预，而是一种把握方向的行为。

卓有成效的领导者应该时刻细心选择授权监控技术，这样才能在最恰当的时间、以最恰当的方式，将偏离的员工纠正到正确的轨道上来。因此，作为中层领导，在授权之前，要建立一套行之有效的监控体系，通过信息反馈制度、工作汇报、预算审计等渠道获得下属的工作反馈信息，并进行及时行之有效的监控。在授权过程中，领导者必须遵循授权和监控相结合的原则。如果只授权不去监控，管理决策就会混乱；如果不授权只是监控，那么团队则会毫无活力可言。