为了实现企业既定的经营目标和强化团队建设，企业领导必须从思想上认识授权的重要性和必要性，授权也是各级领导不可回避的决策。如果授权不当会造成许多管理上的问题。因此，中层领导必须掌握好授权的原则。

领导授权要体现其目的性。首先，授权是以组织既定的目标为前提，分配职责和委任权力时都应围绕组织的目标来进行，只有在为实现组织目标所需的工作时才能够设立相应的职权。其次，授权的本身就是要体现明确任务目标。在分配职责时应让被授权人清晰地知道应该做什么，达到任务目的的标准是什么，完成业务目标的奖励有什么等。只有在目标明确的情况下，才能有效做出授权，才能够让下属承担相应的责任，否则，没有目标性的授权只会造成更大的混乱。

领导者要根据需要完成的工作来确定人选，再从需要完成的目标着眼来考虑授权。但是，在决定合适的人选时，考察候选人的综合能力也是必要的。例如被授权人的知识结构、工作技能及综合能力的评估是否与授权匹配，只有在符合上述条件的情况下才能做出授权决策；如果领导者一旦发现被授权下属职权与工作能力不匹配或无法承担责任时，应果断及时收回职权。

除特殊情况之外，领导者授权只能对直接下属进行，绝对不能越级授权。否则不仅使中间管理者的工作受到影响，而且也容易造成管理层次的混乱，搞乱了组织结构的管理体系和隶属关系，影响了上下级的关系，挫伤了下级人员工作的积极性和创造性。为避免出现领导者在授权决策时违反逐级授权原则，领导者必须明确授权的对象和授权的相符性是什么。领导是组织的指挥者，不是团队所有权力的拥有者，领导者的权力拥有一定的范围或受到一定的限制。

领导授权必须把握一个度，授予职权只是上级领导职权的一部分，而不是全部，一旦授权过度就等于授权不当，甚至会造成工作上的被动。领导者在授权时，应该清楚某些权限是领导者自己所决策，必须亲身为之。所以，领导者应根据自己职权范围，以及下属的能力大小和水平高低，来确定给下属授权的权力和范围。

另外，领导者应根据下属需要完成的任务目标或者根据需要酌情加码。但是关键性权限必须自己掌握，授权也不可以一步到位，而是应根据完成工作任务时所需要调动的资源需要，逐步加码。虽说做出了授权决策，但是正确的授权并不等于放任不管；而是保持最终控制决策权，授权就是保持弹性和适度，可大可小、可轻可重、可多可少，既能授权，也可以有效收回。(www.daowen.com)

在现代企业组织结构中，即使是一个比较小的公司，也会有多个部门，各部门都有其相应的权利和义务，领导在授权时不可以交叉委任权力，那样只会导致部门之间的冲突，甚至会造成内耗，形成不必要的浪费。例如，上级越权、跨部门、交叉的授权或管理指挥只会令问题更加复杂和糟糕。

下属被授予相应的权力时，只能由一个下属只对一个上级领导汇报，才能很好地履行职责权力去完成既定的任务目标。如果是多头领导管理或隶属关系不清，下级会感到无所适从、左右为难，无法正常行使授予的职权甚至导致互相冲突，也就造成工作执行及汇报的不协调。因此，领导者授权必须符合直接汇报工作的隶属关系的要求。

授权必须是以领导与下属之间相互信任的关系为基础。一旦领导做出授权决策时，就必须对下属予以充分的信任，不得处处干扰下属的工作。而下属在接受职权之后，也必须尽可能做好分内的工作，不必再事事向领导请示。因为授权意味着两方有着互相信任的态度，有时很难达到绝对的信任：上级可能认为下级锻炼还不够，管理能力欠缺，判断力还不够强；或不能理解各种对情势有影响的事时而迟迟不予授权。有时这些考虑是对的，但是上级还应该培养一些后备人员或者另选准备承担这个职责的其他人员。然而住往有很多这样的上级，他们之所以不信任他们的下级，是因为他们不想放手，担心下级成功的威胁，不能明智地授权或不知道怎样为确保职权恰当地使用控制办法。

授权是一项政策性、原则性很强的工作，因此中层领导必须慎重施之。要充分调查研究被授权对象的信息，认真考察、反复论证，切忌盲目授权。授权必须以工作的需要和授权对象能力的大小、水平的高低为依据，因才授权，防止有才不被重用的现象发生。

著名管理大师彼得·德鲁克说过：“授权不等于放任，必要时要能够实时监控。”在此很明确地指出，领导授权不等于弃权。很多人在把“权”授出去以后就放任自流，不再过问了，任由下属任意操作，授权后撒手不管的结果必然会导致失控，而失控的权力会发生各种意外问题。其实，授权不等于弃权，授权后还需要后续跟进，也就是过程控制。既要授权又要避免失控，还要调动下属工作的积极性。这是因为，首先，监控能明确权责。其次，可以起到过程监督的作用。对被授权者的工作情况随时掌握，一旦发现偏离目标的情况时及时做出纠正措施。最后，可以及时调控。对难以胜任工作的人员要及时调整或更换；对于滥用职权，严重违反企业管理秩序的被授权者要及时收回权力，并给予严厉惩处以儆效尤。