任何团队中都会存在着某些恃才傲物、行为极端、难以操纵和管理的员工，也就是“刺头”员工。而许多管理者由于觉得这类员工不好管理，便往往避免给他们分配工作任务，而他们也因此更加散漫，最终形成团队瓦解、凝聚力涣散的局面。在企业高层领导的眼中，必然认为管理者缺乏统帅能力，对于中层领导的前途构成的威胁是可想而知的。

员工大致可以被分成三个类型：第一种是能力不错，是较好的管理人才；第二种是工作能力一般，但比较服从组织的人才；第三种是工作能力过人，但是个性较强很难驾驭的特殊人才。

在组织团队里，第一种人才属于重点培养的核心骨干，各项工作非常配合，也具有一定影响力。第二种人才占大多数，也比较好管理。第三种人才，虽然在团队组织中比例不大，但是对这类“刺头”员工在管理上存在一定的难度。如果能把他们用好，那么，管理者工作可以说是成功了一半。

实际工作中，所谓：“人心不同，各如其面”，这世界原本就不是每个人都友善、可爱的。作为中层领导能意识到这一点，能坦然面对那些不易指挥的员工，不去计较就不会感到对方不好管理了。

从另外一个角度来分析，所谓“事出有因”，某些员工之所以难以指挥，必有潜在因素：由于对方的傲性使然，或由于对方心有不满，再或由于管理者所下的指令未得其法……总之，若能先找出症结所在，然后设法加以解决，不难使对方为本部门贡献一己之力，甚至能够成为部门的核心骨干。

有关人与人之间心理上的距离问题，不妨参考非常知名的所谓“刺猬理论”。例如，刺猬是一种全身披覆着针尖一般的刺，且会刺痛人的动物。他们通常群居，自成一个小团队。天气寒冷时，他们往往彼此紧紧地挤在一起，由于彼此的针毛互相刺痛，因而必须保持一定的距离，但离开过远又会无法忍受寒冷，结果通常是彼此保持既不冷、也不痛的适当距离。这项理论也适用于人与人之间的心理距离，如同刺猬的针毛一般，距离太远便觉不妥，太近则彼此伤害，因此势必得保持相当的间隔距离方能相安无事。

总之，对于管理者与这种“刺头”员工来说，最好将这项理论用于彼此的关系上，保持互不伤害的适当距离，达到共事共处的目的。

团队毕竟是由不同类型人才组成，要想每个人都非常完美且很好指挥是不现实的。既然大家同在一个部门，彼此无法避免不碰面，意见不同也是情理之中。因此，唯有双方解开彼此的心结，敞开心扉去接纳或包容对方，才是根本的解决之道。

◆有一种心理现象，总觉得对方有一种不好应付的地方，包括气质、性格倾向、出身背景、语言沟通、平常习惯等。

◆出于自身的自卑感而感觉受到刺激，比如学历、容貌、家庭、门第条件等比对方低。

◆当对方有反抗的态度时，例如敌视上司、顶撞上司或其他显而易见的反抗态度。

◆听说对方在公司有某种背景时，从心理上产生的偏见等。(www.daowen.com)

◆首先，管理者要自我反省，先从自己身上找缺点和改善自我。

◆从思想上消除相互之间的成见，主动与员工沟通，敞开心扉，向对方承认不足之处，让对方感受到管理者的真诚。

◆正确看待他们的优势、缺点。工作上利用他们的优势，包容员工的缺点，让员工感受到关爱。

◆在对方工作表现出色时，要及时做出表扬，做错了私下给予鼓励，让员工感到上司在工作上的支持。

◆深入抓好团队建设管理、不断组织各项活动，经常性与员工深入交流和沟通，营造团队家庭氛围。

◆结合员工的优点，给予下属分派重要任务和充分授权，给员工提供发挥自我的舞台。

对待这些特殊的人才，中层管理者正确而又特殊的做法是，在个人才华上，进一步发挥他们的天赋，在团队纪律遵守上，尽量与之交友，因为“刺头”们往往也更重视感情，他们的纪律观往往是感情观。

虽说他们的一些想法和做法确实有些离谱，但是，从另外一种角度来分析，这种人与循规蹈矩但无所作为的大多数人相比，他们应该算作企业中的积极力量，有时能为企业创造出难以想象的业绩目标。所以，管理者要利用好他们的优点，让其为组织团队人际关系和谐的达成、自由创新的氛围的营造发挥他们的作用。

同时，领导也要从不习惯的工作方式中解放出来，毕竟现代企业管理对象不少是年轻一代的生力军，个性较为明显；对这类特殊人才的大胆使用，让其帮你出谋划策发挥自己优势，这样的做法结果往往是皆大欢喜的双赢效果。

其实，领导也不必太担心这些“刺头”会破坏制度，事实上，任何一家企业管理制度体系都是在不断完善过程中的。这种“特殊员工”就是中坚力量，有时候他们敢于提出质疑，敢于否认，团队建设才有改革创新的理念，进而构建不同阶段的管理秩序。只要善于用人优点，包容他们的缺点，把合适的人放在合适的岗位上，让其创造业绩会比双方内耗的结果好很多，至于怎么利用特殊人才，这就看管理者的领导艺术了。