下属的业绩结果就是领导工作的成果。出色的领导总是给下属提供舞台或发展空间；卓有成效的领导者总是给下属授予重任去激励下属。

工作的重要性有两种含义，一是公司内被所有员工公认是一项重要工作；二是对整个团队来说是一项重要的工作。作为中层领导，在分派给下属重要工作时，应关注以下两方面：

有员工曾说：“现在公司的管理体系，工作分工越来越细化，也越来越单调；枯燥无味的工作让现在年轻有激情、有上进心的员工感受到工作单一、千篇一律的流程化，显得缺乏挑战性。”广东沿海某集团企业的员工说：“我们工作了大半年，我们不知道工作的意义，工作起来也缺乏干劲，工作状态非常不理想，很想突破现有的固有模式去拼搏一下。”由此看出，在很大程度上那些年轻富有拼搏精神的下属是愿意去做一些重要甚至有挑战性的工作的，否则就会觉得工作没有意义，这也是现代一些公司人员流失的一个原因。

领导的重要职责就是要善于发现人才，特别是那些敢于挑战困难的下属。只要下属有激情、有信心，就要培养其成为团队的核心骨干人才，在适当的时候授予工作重任去激励提升其工作绩效。但是，领导者在授予重任时必须明确以下三个要素：

（1）发现可塑性人才。

（2）明确重要工作的意义和重要性。

（3）明确实施步骤与评估方式。

这三个要素是实施激励管理的系统性工作。需要整体性规划激励管理工作，绝不是简单地指派工作就可以做好的。

领导给下属分配较为重要的工作时，应提前让下属认识、了解到工作的重要性，并听取其意见。经常性与下属切磋琢磨，这点尤其重要。通过系统地解释，无论多么单调的工作也会使下属感受到工作的重要性，让下属由衷地致力于完成本职工作。一般来说，领导者在交代重要工作时，应注意好以下几点：(www.daowen.com)

1．最好在公共场合中，有意识地制造隆重的氛围，将最为困难、最具有挑战性的工作委派给下属，使下属感到上司对他的重用和信任。只有如此，下属才能充分发挥其工作的积极性，热情高涨地投入工作，即便是遇到困难也会想办法去克服，以最终实现重要工作目标，实现自我价值。这是一种成就激励的技巧。

2．在听到别人对下属的意见时，尤其是听到别人对下属的谣言诽谤时，应旗帜鲜明地予以反对，并且一如既往保持对下属的信任，继续重用下属。这是对下属信心的激励，否则受到质疑的下属是做不出业绩的。

3．在下属发生某些失误时，特意向你解释某种原因时，要给下属适当的安慰和肯定，暗示下属继续大胆干，不要因为一点工作上的失误而背上思想包袱。

4．在下属确实因某些客观原因而失败时，领导不要把责任推给下属，而是应当主动把责任承担下来，进行自我批评。切记，把下属当作替罪羊的做法是完全错误的。

综合上述分析，领导工作就是协助下属达成业绩目标，为公司的发展做出重要贡献。成就本身是一种积极有效的激励方法，有了成就，就会有一种满足感，为了获得更大的满足感，就会做出更大的成就，这是一种激励下属的良性循环。

在给下属授予重任时要考虑采用合理的方法，以使下属认可。如果分派的工作超过了下属的能力，下属即使竭尽全力也无法完成，这样的工作就不要分配给下属来做，否则不但起不了激励的作用，反而会使下属丧失仅存的一点点信心和希望。

美国心理学家韦纳提出一种有关成功或失败的归因模式。他认为，人们将自己的成功或失败主要归因于四个因素，即：努力、胜任、任务难度与机遇。从内外因方面看，努力和能力属于内因，而任务难度和机遇则属于外因；从稳定性来看，能力和任务难度属稳定因素，努力与机遇则属于不稳定因素；从可控性来看，努力是可以控制的因素，而任务难度和机遇则超出个人控制的范围。因此，领导者在将重要工作委任给下属时，应特别关注下属的心理状态。

领导者不患无才，但有时在位的人或许不如想象中出色。领导者就应多给下属一些机会，让他们历练磨炼，在困难的工作中取得成就，从而成为公司的栋梁之材。