古人云：“凡事预则立，不预则废。”就是说，做事情先必须制订计划，才能使事情向既定的目标发展，完成预期的任务目标。

所谓的计划，是指为实现预定的工作目标，在行动之前，进行有步骤地、周密地筹划、安排和部署。如提出的项目、目标、完成时间和步骤方法、成功验证等。从上述定义来看，其中包含了四个要素：其核心是实现目标；目的是指导行动；主要内容是统筹、安排；着眼点是未来。缺少任何一个环节，就构不成一个良好计划。计划具有普遍性，计划在各个部门等管理系统以及内部存在多个层次，环节是不可缺少的。计划具有经济性和目的性，一个科学的工作计划，能以较少的投入，取得较大的产出，能为企业带来较大的经济效益和社会效益。

古代军事家孙武曾说：“用兵之道，以计为首。”无论是团队还是个人，无论决策任何事物，事先都应有个计划和安排。这充分说明了计划的重要性；那么，如何制订好你的计划呢？下面介绍一些基本的方法：

这就需要中层领导有一个较全面的思路，把多种可能的情况尽量考虑周到，对未来环境所做出的估计，是以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算明天的情况，以已知预测未知。

计划是对未来行动的部署和工作方向的确定，这可能需要一个较长的时间。提前预测是对未来结果的陈述，是计划执行过程的环节，需要从以下角度进行预判：

（1）公司发展和外部经济形势的变化。

（2）可能会遭遇到的困难。

（3）考虑事态本身的因果关系。

（4）事态连锁反应带来的影响。

目标对企业管理是非常重要的，对此管理者应该有深刻的认识。那么中层领导在制订目标时应该注意什么呢？管理学大师，拿破仑·希尔曾说过：“目标必须是清晰而具体化的。”为什么要求目标必须是清晰而具体化呢？这是因为只有当目标具体又明确时，才能使目标变得切实可行。

那么，中层领导要如何使目标变得具体明确呢？以下几种方法可以作为参考：

（1）制订目标前与员工充分沟通。

在制订目标前，中层领导可能对目标已经非常清楚了，但是下属可能并不清楚，所以要与员工进行充分沟通，让员工清楚未来要达成的目标。

（2）把目标清晰地表达出来。

中层领导在目标制订之后，可以把目标制成资料文件发给下属，也可以制作成具体的“清单”，目的就是让下属清楚地知道要做的工作。

（3）对执行过程进行记录。

一些领导者没有认识到对目标的完成情况进行记录的重要性。在实际工作中，对目标的执行过程进行记录，可以让管理者清晰地知道目标的完成情况，同时也为之后的工作打下良好基础。

目标只有实现才有效果，所以中层领导在制订目标时，要根据部门的具体情况，制订出切实可行的目标。要使目标切实可行，一个最重要的条件就是目标要具体明确，让下属清楚地知道该做什么、怎么做。

制订计划目标必须注意细节，并对过程进度加以管控，在做好预测，确定目标之前，你就可以根据团队总体经营目标的需要，制订一套有秩序、有步骤的具体工作计划。具体有以下三点：

（1）其中涵盖了方法、步骤、措施，等等。(www.daowen.com)

（2）使用资源分析，例如需要使用到的相关资源。

（3）界定不同阶段的时间限制和追踪。

总之，在目标制订之后，按既定计划执行是没错的，但是也要关注客观形势，跟踪目标，管理者要对目标的执行情况了然于胸，这样才能在出现不可预测的情况时及时对目标进行调整。

计划的制订还必须进行预算的编制。因为计划实施过程需要花费一定的人力、物力、财力，这就需要在计划实施前编制预算，然后向公司或上级进行计划经费的申请。

编制预算是在制订工作计划前就要考虑的，在组织管理过程中使用最为广泛的一种控制方法。预算管理最清楚地体现了计划与控制的紧密关系。预算的种类一般分为运营预算、投资预算和财务预算三种。通常，在实施预算控制前，首先进行编制预算申请方案并报上级领导审批后，最后到公司财务系统进行预算经费的支取。编制预算时应遵循三个原则：

（1）必须有效运用可用的资源。

（2）预算的执行与监控。

（3）设定可监测或衡量的绩效标准。

行动计划是中层领导管理工作的第一要素，包括对所规划目标进行目标分解、进度控制、人员配置、资源分配、过程协调和绩效评估等基本要求。

实际工作中，行动计划的基本特征可以概括为以下四个方面：

（1）团队的目标性。所有行动计划一定是以目标为准则的，是领导者通过精心的部署安排、协调管理等手段去完成团队目标的。并且是以实现公司经营理念、愿景、使命、价值观为宗旨的。行动计划最后都是显示出以团队目标为基本特征的主要职能活动。

（2）职责管理的主导性。行动计划是以管理者为首的行动力量，进行组织分工、人力配置、领导管理和过程管理控制等手段，目标是促使行动计划的有效执行。在管理活动中，必须是以领导者来统筹、组织和推动计划的实施，否则，如果缺失领导主导性推动，任何计划都会毫无意义。

（3）职能管理的共性。行动计划的核心是目标和决策。在工作中，一定是以组织结构为基础的管理活动。也就是说组织结构设置存在层次管理和职能管理的区别，有总经理、副总经理、经理、主管，但有一点共性是他们的工作都有做出决策的职能与职责。换句话说，即制订行动计划是一个公司管理组织各级领导的最基本的职能，具有职能管理的共性，即上述人员对行动计划负有不同的责任。

（4）运营管理的经济性。行动计划是需要时限的，如必须在规定时间阶段内完成，则会产生它的效益和价值，这是在去除执行计划的资源和成本后来计算的。如制订出一个芯片研发计划，通过前期的研发和经济的投入，如在一定时间期限内完成芯片上市，毋庸置疑会产生非常可观的经济效益，如果研发计划延期、进度不理想，不用说，经济损失也是可想而知。

行动计划的效益不仅在人力、物力、财力这些有形的物质上，还包括公司团队创造价值的名誉、服务社会满意程度这类无形的社会评价上。因此，行动计划产生的经济性和效益性都必须是中层领导高度关注的。

通常，制订行动计划的主要内容包括管理计划、个人计划、职业规划三种情况：

（1）管理计划。指以公司经营目标为依据，对部门各项工作进行有目标性的组织、协调、控制、改进等运营管理，来实现最终的期望值。因为公司的经营发展，需要不断改善组织的管理模式，这就要求领导者从管理目标上来进行系统性的改善、改进组织运营管理体系，包括软件管理和硬件管理，这也是中层领导必须具备的管理能力之一。

（2）个人计划。从广义上来说也是行动计划的一部分，在管理学上来说，稍微偏向人力资源管理方面所要求的培训学习。所谓个人计划主要是以提高管理者的自身素质、弥补自身不足和缓解工作压力而制定的行动计划。例如，参与各种工作技能培训、各种办公软件、硬件熟练使用，以及个人作息计划、锻炼体能和与家人沟通等来缓解工作方面的压力，等等。

（3）职业规划。以个人与公司职业相结合为准则，在对自我职业生涯的主客观条件进行测定、分析的基础上，对自我兴趣、爱好、能力进行综合分析，最终确定自己的职业倾向。例如，在两年内通过自己的努力和学习，一定要提升为什么级别职务或岗位，那么你就得掌握不同的管理方法并和上级一样地努力和付出，通过自己的业绩让你的上级来授权给你；如果未来三年努力去创业成就自己，那么，你就必须向创业的朋友学习和锤炼自己创业的条件及能力，并构建自己的人际网络关系。