拍板在整个决策过程中是最关键的一招，这一招不慎，会导致决策计划的失败，前功尽弃。那么，领导者在拍板时应当注意哪些问题呢？

所谓拍板就是从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一。也就是说，拍板的过程，实际上是方案优化的过程，有比较才能鉴别，而进行比较，这必须有两个以上的方案做前提。如果只有一个方案，就无法比较，也就无法选择，从而难以权衡利弊得失，片面性和失误就难以避免。所以，领导者在决断时，首先一条要看看是否有两个以上方案可供选择。如果有，才能开始决断；如果只有一个方案就不能拍板，这应当成为决策的一个重要条件。

方案选优时，应该有科学管理的态度：即只有一种标准，就是管理体系的标准。对一切非科学因素的干扰都要尽力排除。这种干扰主要来自两个方面，一种是领导者的心理因素。比如有的领导者对取得多大的效益反应比较迟钝，而对可能造成的损失，则比较敏感。这种不求大利、怕担风险的心态，就容易导致在决断时，把风险较大而效益也较大的方案否决掉；有的领导者对于效益反应敏感，而对损失反应迟钝，他会对效益高、风险大的方案特别注意，对某些慎重的意见不大留心。当然这并不是说领导者必须对效益和损失平等对待，而是说要有自知之明，防止以个人的兴趣和爱好去评价方案。第二种因素来自某些外在的压力。比如，多数人的意见较易被采纳，少数人的意见则较易被否决；对来自公司领导层面的方案容易被接受，对来自基层员工或“无名之辈”的方案则容易被轻视；对上级表态过的方案往往举手通过，没有“后台”的方案常常被冷落，等等。这些情况都是不正确的。方案选优不能以人数多少、是不是权威、有没有“后台”为标准，而应当从实际情况出发，以科学为准则，对各种方案不怀偏见，一视同仁，放在平等的地位上进行分析。有的领导者在拍板时，总是考虑决策方案如何才能使上级和多数人接受，总是担心方案是否会引起他人的反对。为了顺利通过，有时宁可牺牲方案的科学性，进行折中或妥协，这就很难做出合理的正确决定。

凡是重大决策，都会涉及许多部门和管理系统的运作。例如，客户要求的交期决策，就要考虑到企业的产能负荷、供应链管理、品质管理、生产过程管理等。有时从这个目标或部门的角度来看，可能是最佳方案，从另外一个目标和部门的角度来看，则未必理想。再如，从生产活动的角度看，增加人员、设备会收到立竿见影的效果，而从财务分析的角度看，这种决策就需要增加成本。所以领导者在决断时，要从经营目标的总体要求出发，综合评价方案的优劣，争取实现相关系统和方案优化。具体方法是：如果一个方案不仅是从某一目标开始优化的，而且与其他目标也不抵触，就可以认为该方案是优化的；如果一个方案达不到多标准的任何一个，这个方案就该被否定；如果没有一个符合一切目标的方案，那么就选择那种能满足企业关键目标的方案，不必过分求全。

在一项重要决策中，往往充满许多矛盾。如何使这些矛盾得到统一、平衡和协调，考验着领导者是否有处理复杂矛盾的领导艺术。如前所述，不同方面的可行性之间就存在着矛盾。如品质标准上可行，不等于研发技术上可行；经济上可行，不等于在决策上可行；决策上可行，不等于成本上可行；等等。领导者在拍板时，对以下几对矛盾尤其要处理好，即：在分析内部外部条件时，既要注意物的因素，更要注意人的因素；在衡量决策所要达到的结果时，既要考虑企业的经济效益，又要关心技术和社会效益；在处理系统内外的利害关系时，既要关心部门的利益，又要照顾到全局和企业的整体利益；在权衡方案的有效性时，既要顾及当前利益，又不能忽视企业的长远发展；等等。(www.daowen.com)

决策按其所处条件的不同分为若干类型。领导者在确定方案、做最后决断时，应有不同的考虑原则和审核重点，把注意力放在企业的核心目标上。例如，对于确定性决策，既然结果比较有把握，那么决策就应选择最佳方案，并竭尽全力去争取实现最佳的结果。对于风险型决策，领导者应着重注意，依据已知条件与可能性结果的概率，选择最有希望的方案实施，同时准备必要的预防措施，以防不测。也就是说，要留有余地，要有控制手段，不可孤注一掷。对于不确定型决策，则应当“摸着石头过河”，不要过于自信，不可轻率莽撞，最好进行方案先行试点或确认后，再全面实施展开。

在方案抉择和优化时，在上级领导之间、不同部门之间，对某一方案常常会有不同的看法，有时甚至形成尖锐的意见对立，这种对立对于领导者决断是完全必要的。因为任何一项好的决策，都不是从“众口一词”中得来的，而是以互相冲突和辩论的意见为基础，从不同观点和不同判断的选择中产生的。因此，领导者决断不应当采取封闭的行为，而应敞开大门，集思广益。这样，能够激发领导者的想象力和创造力，开阔视野，深化思路，促使各个方案的利弊得以显现，从而扬长避短，进一步优化方案。

美国通用汽车公司的第八任总裁：艾尔弗雷德·P.斯隆，有一次他主持高层领导人会议讨论某项决策，大家的看法完全一致。但他却出乎意料地说：“现在我宣布会议休会，这个问题延期到我们听到不同意见时，再开会决策。这样，我们也许能对这项决策的有真正了解。”艾尔弗雷德·P.斯隆的这种决策艺术，确实是发人深省的高明之举。另外，不同意见的讨论，也是统一决策认识的过程，这样一旦决策形成，可以减少实施方案的阻力，大家能够同心同德地贯彻执行，发挥大家的主动性和积极性。同时，这种讨论，还能提高决策的可靠性，等以后实践证明决策有误时，那么原来的反对意见就可能成为一个现成的补救方案，免得临渴掘井，束手无策。

总之，没有不同的意见，就不能进行决策。一个高明的领导在决策时，都要想方设法组织讨论甚至辩论，使各种意见得到充分的表达，然后把正确的意见集中起来，做出合理的决策。