所谓正确的决策，就是能够给公司带来效益的决定。决策正确与否，不仅关系到企业经营目标的达成，而且还极大地影响中层领导在团队中威信的高低。所以，要求领导者在做出正确的决策中找到方向，而不能错失良机，避免使团队陷入困境。

决策时，根据决策方案的复杂性，必须考虑到以下几点：

1．这些重大决策是否必须由我来决策，是否属于自己职责权限范围之内？

2．该项目的决策是否具有一定的价值？假如这个问题得不到解决，将会有什么样的影响？

3．应该在什么时候及时做出决策，决策条件是否成熟？是否有公司或上级领导的支持？

4．是否已经全面掌握决策的资料信息和事实情况？

5．是否已对所有决策进行全面分析，是否是最佳的可行性决策方案？

6．决策方案需要注意哪些事项？

总之，在决策前必须对以上这几个问题进行逐一分析，在综合评估后才可以“决策拍板”。

决策就是突破常规与守旧思想，决策也是一种管理创新。在公司内部，面对决策必然会出现不同的声音，甚至还会出现干扰决策方案实施的情况，有些思想陈旧的保守派对于决策那是一百个不愿意。关键时，领导者必须体现自我管理风格，在上级领导帮助与核心团队人员支持的情况下，必须坚持力排众议，按照选择的决策方案实施。

领导决策处于积极的主导地位和发挥着重要作用，面对不同的声音应体现出领导管理风格和个人魅力，全力以赴处理好各类突发性问题，要求在最短时间内完成处置，决不能出现拖泥带水、有半点迟疑。在互联网时代和市场激烈竞争的今天，往往都是因为优柔寡断致使许多商机稍纵即逝，因此，领导者必须要果断处置，善于捕捉良机，主动出击、快速行动，努力争取达到预期的决策效果目标，进而取得突出的成绩。

有句俗语说：“当断不断反受其乱”。意思是说应该做出决断而犹豫不决，就要产生祸乱。这里强调领导者在做出决策后，应当机立断，否则后患无穷。

在工作中，遇见一些障碍甚至是突发意外情况都是有可能的，这是一个团队领导在决策活动中必须经历的一个过程，不必为此感到困扰。有问题才是正常现象，一个公司组织没有问题那才是不正常。作为中层领导，不管发生任何问题，都要设法去解决掉它。

成功的领导一定要保持自己的管理风格及执行力，绝不要轻易向外来的舆论或压力妥协让步。不管设定的任何决策方案，只要经过科学评估并符合公司或团队利益的，一旦确定做出的决策，就必须坚持得到有效执行，否则再好的决策方案也终会夭折。关键时不但需要坚持和勇气，不但要相信自己的科学判断，更需要一种领导魄力来推动决策，使团队行动目标在第一时间获得行动的指南。凡是要决定实施的决策，必须先行动起来再说别的，积极主导组织团队所有人员全力以赴向着目标去努力；而绝不是讨论来讨论去，造成失去决策的最佳时效，最后一事无成。

TCL集团股份有限公司是全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团，是当今的集科技、智能及规模非常有影响力的知名企业。

殊不知在2002年的时候，TCL也曾一度出现经营危机。据TCL集团董事长李东生介绍说：经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈，企业竞争力相对下降。就在企业经营状况出现危机的时候，因看到《鹰的重生》这篇短文让李东生感触颇深，由此更加深刻体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。

在经过一轮的思考和斟酌之后，李东生做出一个重要决策：“集团经营重大变革决策”，因为作为企业董事长他清楚地知道，“在企业危急时刻，必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持着成功而今天已成为前进障碍的东西，使企业可以重新飞翔”。企业的蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对李东生本人都一样。但为了企业的生存，为了实现企业共同发展目标，必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启TCL企业新的生命周期，去实现设定的企业组织的愿景——“‘成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业’的过程中，找回我们的信心、尊严和荣誉！”

就任何一个管理决策而言，在决策方案具体落实过程中，一定不是那么一帆风顺，遭遇到任何困难和障碍也是在所难免，或者说危机是挑战也是机遇。面对危机时能够掌握主动权和保持在最佳时机做出决策，以创新的思维和行动迎接挑战，取得先机，先发制人，将会很好地促进决策的有效性和巩固自己的领导地位，提高领导效能。

成功的领导就要保持雷厉风行、果断行事的管理风格，这是领导者最为重要的内在素质要求。领导者决策、执行过程都必须干净利落，绝不可以优柔寡断，更不能拖泥带水或者朝令夕改，这是一个成功的领导管理魅力的直观表现。(www.daowen.com)

某公司主要是以小家电系列产品生产为主的制造型企业。由于市场和客户的需求发生变化，要求该企业生产智能科技型高端产品。但公司在研发方面却缺乏创新精神，特别是研发部门近几年主要工作就是对一些常规产品进行工艺改良和处理客户提出的质量问题，在新品研发方面并没有任何的突破。陈主管是研发部的主管领导，是从公司成立就跟随老板多年的忠诚老员工，公司老板碍于情面不便说什么，他也认为自己是公司元老级人员无人可代替，就是在这种陈旧思想下一直保持着一种安于现状的经营运作。

如今，合作多年的客户提出开发新品的要求，否则客户将选择其他企业合作。这时候，公司老板才意识到管理问题的严重性，在经过几天的认真思考后，最终决定找研发部陈主管谈一谈。老板说：首先感谢你一直对公司的支持和努力，由于产品缺乏创新，新品研发跟不上企业的发展，特别是市场激烈竞争和客户的需求发生变化，公司决定再引进一位研发职业经理人，这样你也可以从中学到更多的研发知识，不知你有什么想法。陈主管这时也非常明白老板的意思，于是说道：谢谢老板的大力支持，公司必须要发展，我也希望有研发创新的领导来带领这个部门，这样我也可以学到一些知识。接着公司便通过猎头推介聘请了一位在外资企业从事多年高端智能电器研发的总监——王鹏。

王鹏自进入公司的第一天开始，就感到公司里风气不正。原来研发部有几个跟随前任陈经理的工程师，由于在公司工作时间长，已经结成帮派，形成了一个小团体，互相打掩护，故意拖延产品改进的速度，把规定需要三天的工作量控制在五天之内，有一位刚来不久的研发工程师在接到任务当天就完成，还遭到这帮人的调侃。“你小子刚来几天就什么都知道吗？”“是不是为了显示自己啊！”“你难道不知道吗？如果要增加工作量，大家就会付出更多的精力，老板从来不加工资的。”这种情况就连之前的陈主管也奈何不得。如果一定要进行严格管理的话，就会听到“有你好看的”或“你不知道深浅”之类的警告。这种情况在研发部已经成为公开的秘密。

公司每周六有一个研发部例会，王鹏主持了几次例会后发现，几乎每次例会上都是从头吵到尾。有时需要解决客户退货存在的问题，如果涉及另外一个问题，那个工程师就会找出各种理由来证明这件事情不应该由自己来解决，而是应该由另外一个工程师来处理，双方针锋相对，寸步不让。本来非常重要的研发周例会就像论辩会那样吵吵嚷嚷。

同样，在实际工作中，工程师与工程师之间总是处于一种对立状态，都在推诿扯皮、互相争斗，典型内耗的特点在公司展现得淋漓尽致。从来没有看见过像在外资企业研发团队的工程师团结协作的状况，所看到的是这样一种状况——当工程师A出现问题、向B提出求助要求时，B工程师就会找出各种理由来证明此事与自己无关；而有一天当B工程师有困难向A工程师求助时，A工程师也会找出各种理由来证明自己实在无能为力。工程师与工程师之间经常为一些极小的事情找领导来仲裁，所仲裁的每一件事情实际上都是诸如“他们没把那张图纸给我们”或“我们去找他们讨论工作，他们不理我们”这些鸡毛蒜皮的小事。

每个工程师肚子里都憋着一股怨气，工程师之间矛盾重重，整个研发部门像一个巨大的火药桶，点燃导火线马上就能爆炸。

研发部门有股说假话的歪风邪气。王鹏在研发会上安排工程师在下周五之前绘制出某种产品的标准图纸，有工程师在会上拍胸脯保证坚决完成任务。但真正到下周五的时候却发现根本没有完成。这个时候，负责的工程师就会找出一大堆理由来证明他是多么努力，多么不容易，图纸之所以没有画出来，完全是因为其他部门不配合所致。而且每个责任人都会有很多充足的理由来证明之所以完不成，责任不在于自己。

在这种情况下，王鹏找公司老板汇报了情况，老板当场表态说：“公司既然请你来，就必须给你授权，研发部门由你全权负责，你可以作出任何决策。”根据老板的授权，王鹏开始执行自己的管理决策：

第一步：建立科学的产品开发目标管理机制。

根据公司发展规划，统一编制公司研发计划，由王鹏对研发进度进行统一监控；成立汇报、稽核、考核制度；同时，邀请其他部门来监督研发部工程师的工作进度。

第二步：进行人力资源大换血。

把目前的不称职的工程师、元老级的技术人员调岗或撤换，从人才市场上招聘一些年富力强的“行业空降兵”取而代之。特别是要对碰到工作难处就找借口、看到好处就争抢，时间观念差，到处抱怨的“害群之马”坚决清理。

第三步：建立系统管理制度。

与公司人事行政部配合执行公司管理制度，使一切工作及业务运作按正规化模式运行，使企业的一切工作都有固定的规则和程序；所有人员不再是排资论辈、不再是关系工作。

第四步：重建研发体系。

把公司现有的研发体系全部调整，优化完善一套全新的研发管理体系，在文件上强调规定的内容能够真正被贯彻落实到位。

通过半年时间的管理变革，经公司销售部门统计，新产品上市速度比变更前平均提高了25%，公司销售额同比提升30%，准确地说，管理变革取得了重大成功。