广义来说，管理决策是一个过程，包括最终决定时的一些相关活动。例如，信息资料的收集，设定目标、制订方案、评估选择等。狭义来讲，决策就是领导者最终的拍板。而这个拍板则是决策过程的重要环节，对公司经营目标达成有着一定的影响。因此，在制订方案以及决策拍板前，应做好以下几个方面的工作：

中层领导的权限是有限的。在自己的权力范围内做出决策是自己的分内事；如果超出了自己的权限，中层领导最好先向上级领导汇报，然后再做决策，否则就是越权行为。如果来不及向上级领导汇报，那就“先斩后奏”，事后一定要向上级领导汇报并说明原因。

如下属人员的出差费用报销决策权，你是否清楚？相关出差费用报销账单的审核、决策权，职权范围内报销费用金额的标准是多少，超出的费用是否由上级领导决策？技术人员的调出、离职、解聘、招聘决策权是自己负责还是由上司决策？你可以聘用或辞退员工吗？类似这些问题，你都需要了解职责权限的相关规定。

决策是以真实数据为基础的，切忌仅凭个人喜好及情绪方面的影响而盲目决策，从而对公司业务目标造成不良影响或损失。例如，需要收集一些相关报表统计的数据或横向部门提出的数据支持等，这些都是你在做出决策之前参考的数据信息，否则，你做出的决策将毫无意义。

有不少管理者存在不成熟的做法，凡是遇到关键性事务的时候，请上司来帮忙做决策，殊不知，这些表现只能让你的上级认为你是一个缺乏责任担当、优柔寡断的管理者，对你非常的不利。

假如你碰到困难时，可以把各种可能的做法列一张表，再选择出一个可行性最高的方案，然后与你的下属商量，你将这种方法向下属做说明，训练他们也能自己做决策。

中层领导在自己权限范围内做决策时，必须严格遵守公司的相关规定，在公司政策范围内做出选择。否则，你的决策不但不能得到上级领导的支持，而且会给自己带来麻烦。

对中层领导来说，具有一定的决策能力，不仅是工作的需要，而且是自身领导力的体现。所以，中层领导不但要敢于做决策，而且要善于做决策。这就需要中层领导学习和掌握一些做决策的方法，不断提高自己的决策能力，进而提升自己的领导力。

如果你对上司所做的某项决定不满意，建议你要冷静地与上司讨论这个问题，讨论之后，若仍不满意，那么有三种选择：(www.daowen.com)

1．欣然接受上级的决定并全力以赴执行和支持。在关键部分，私下做一些支持性的措施。

2．如果你认为性质较为严重或一旦决定可能会造成一定的损失，或者会有一定的风险存在时，可以将该问题转为上诉处理，并向上级说明情况。

3．如果你认为上司的决定存在一定的法律风险的话，你可以决定辞职。但切记，既接受上级的决定又私底下抱怨的话，是非常不明智的；或者在你下属面前大声批评上司的决定，这是一种典型的低级错误，而且对你的职业发展非常不利。

决策是领导者一项非常重要的工作，在遇到较为棘手的事情而又无法把握决策的方向时，可以先冷静下来，将整个事物梳理一遍找到解决问题的切入点，从而制订出适合的决策方案；必要时也可以向同事寻求帮助。

某企业有一个部门领导，做工作总是杂乱无章、一塌糊涂，原因就在于他不知道怎么做决策，也不知道什么事情应该先做，什么事情应该后做。任何工作对他来说都是紧急的，每个星期他都会给下属发去几十份画上红框并写上“加急”字样的备忘录。可结果哪件事情也没有得到及时地处理，原因在于每件事情都写上“加急”的字样，就是每一件事情都变得不急，变成了日常工作。在决策中，有一些需要同事帮忙的工作由于碍于面子，也不愿意去求助于他人，自己又忙得晕头转向，所做决策的结果非常糟糕，上司对他的管理工作非常不满意。

在工作中每个人都害怕失败，但是情况突变时，中层领导要处变不惊才能稳定员工慌乱的心。对中层领导来说，处变不惊体现大将风度只是一种表象，而真正要做的是积极地找到解决问题的方法。

当下属向你提出申请要求提高薪资待遇时，正确的做法是：先稳定对方的情绪或拖延一下，然后了解公司以往的处理方式，在确认自己是否具有这方面决策权的基础上，结合公司薪酬制度、职责权限、工作业绩评价标准，对下属的工作绩效进行评估后，再决定是自己决策还是提交报告请求上级决策处理。同时，也要考虑到因个人加薪会影响到整体部门连锁反应，在这方面要慎重考虑。