一项工作，良好的开始当然重要，但圆满的结束，更为重要。从管理学角度上说，过程控制就是根据既定的目标和计划，监督、检查任务的执行情况，一旦发现偏差，就要找出原因，并采取有效措施，以更好地实现既定的目标与计划。过程控制是中层领导在整个日常管理工作中极其重要而又最容易忽视的一点，许多管理者在工作中几乎放弃了控制的权利，在对下属授权之后，便不再过问工作的进展情况，这样做对于那些能力强，素质高的下属来说，不失为一种发挥其积极性与创造性的好方法，但对于大多数员工来说，没有相应的控制，将很容易导致员工在执行计划时行动不统一，从而导致结果不理想。因此，执行计划的管控措施不是可有可无而是必然性的，那是因为它直接关系到整个工作计划的成败。

中层领导的工作重点是对决策和目标的控制，没有了控制，组织就变得无秩序，组织中的多个环节、要素就不能发挥正常作用，因而组织的决策目标与计划任务也就无法实现了。

所谓的过程控制，即标准—检查—纠偏。也可以叫过程控制“三段式”或称之为“三要素”。

控制工作首先要有一个衡量的标准，就像体育比赛当中的运动规则一样，标准的制订至关重要。标准是控制的前提条件，是控制过程中计量、鉴定、对照的基础。员工会像运动员们一样，调节与训练自身的多种状态，以适应标准的变化。标准的制订过程包括以下几方面：

（1）根据计划目标制订标准。控制的标准可能是原计划规定的标准，也可能是对原计划标准或指标的细化。(www.daowen.com)

（2）标准的制订应听取下属的意见。因为你制订的标准是用于评估下属工作的，下属不会心甘情愿地接受一个自己完全不理解、甚至心存异议的工作标准的。

（3）标准要具有一定弹性。标准既不能过高，让员工高不可攀，又不能太低，不利于发挥他们的潜力，最好的标准应是具有一定弹性，能够给他们一个自由发挥的空间，同时又能保证分配的工作顺利完成。

主要是指对工作实际绩效与控制标准进行比较。中层领导不能完全依赖事后进行控制，而只有当他们能够对即将出现的偏差有所预见并及时采取措施，才能进行有效的控制。这也是“过程进度”的控制，可以利用能得到的最新信息进行预测，发现异常征兆可急速采取预防性的措施，及时纠正。中层领导要特别注意抓重点，抓“两端”，对于较大的异常情况，如特别优良和特别不良情况，要高度重视，这会提高控制的效果。

针对那些偏离标准的误差，进行及时有力的纠正。首先，要分析原因。一般有三种：一是员工的责任；二是外部条件发生了变化；三是原来的计划可能不科学，甚至有失误。其次，有的放矢地采取措施。当外部环境发生变化时，可采取补救性、应急性的措施加以适应。根据发生偏差的具体原因，有时可改进技术，有时可改进组织工作。如果原计划有问题，还可调整、修正原有计划。最后，纠正偏差的效率要高。纠正偏差的活动，要经过发现偏差、分析原因、采取措施、实时修正等几个环节，其中任何一个环节的延迟，都会影响工作的顺利进行，甚至带来不良后果。