■文/董楠

在进攻型销售战略背后，是一汽丰田务实的企业风格，看似相悖的两个概念，其实是一汽丰田对完善营销体系、保证渠道稳定的坚持。

姜君接任一汽丰田汽车销售公司总经理之时，正值一汽丰田业绩连续三年下滑之际。也正是在姜君入职一汽丰田的4月，丰田汽车社长丰田章男提出“年轮经营”理念，他鼓励丰田人要正确处理好发展速度和经营质量的关系，脚踏实地，立足长远，像“年轮”一样扎实成长，企业才能经历风雨，保持健康发展。

2014年这一年，丰田决心进行内部重构改革，“年轮经营”理念也为一汽丰田未来三年的发展提供了思路。上任后，基于丰田内部重构改革，姜君提出了“年轻化战略”“小型车战略”“华北战略”三大战略，以及三年构造改革设想，2015年恢复体力，2016年巩固基盘，2017年进攻型销售……

转眼进入了三年构造改革的最后一年，一汽丰田按照预期一步步完成，2017年，三年构造改革可以画下完美句号。

谋定而后动

重构体系竞争力是姜君上任以来的主要命题。

三年构造改革中，一汽丰田为自己定的每一年销量目标都十分谨慎。从2015年的61万辆到2016年63万辆，再到2017年67万辆，增长率始终保持在3%～6%。

2017年1～7月，一汽丰田的销量已经接近40.6万辆，同比增长8%，按照年初挑战70万辆的设想来看，以汽车市场上、下半年销售比重47：53推算，一汽丰田在今年可以稳稳地达成挑战目标，三年构造改革也将就此画上一个完美的句号。

在2014年姜君执掌一汽丰田时，当年一汽丰田的年销量为58.6万辆，彼时，一汽丰田的渠道体系中面临着库存高、盈利能力低等问题。2015年一汽丰田以61.8万辆的销量完成年度目标，这也是一汽丰田自2010年以来首次完成年度销售目标；2016年年中，一汽丰田将销量目标从年初设定的62万辆调整到63万辆，这一年一汽丰田以65.88万辆的销量，再次超过年度目标。

一汽丰田在中国市场的表现，是丰田“年轮经营”的一个缩影。

所谓“年轮经营”，其要义就是不盲目追求短期增长，而是放眼长远，以10年、50年甚至100年为阶段，在相当长的时期内，实现企业的可持续发展。这种经营理念与《孙子兵法》中“谋定而后动、知止而有得”异曲同工，谋划准确周到而后行动，知道在合适的时机收手，会有收获。

丰田“年轮经营”在一汽丰田的体现：经过2015年到2017年这三年的“重建销售体制”，再经历2018至2020年的“第二次成长”，一汽丰田将力争在2020年向年销售100万辆的目标稳步迈进。

尽管2016年一汽丰田借着1.6L及以下排量购置税优惠政策，发挥了小型车优势，然而进入2017年，一汽丰田所面对的市场环境已经没有太多利好。

购置税减半政策的退出，伤害最大的莫过于以小型车为主的企业。而在目前国内大火的SUV市场，一汽丰田的布局并不算全面，同时，一汽丰田也缺乏MPV产品，从产品线布局来看，一汽丰田似乎并不具明显优势。

然而，换一个角度分析，一汽丰田也没有明显短板。在轿车领域，拥有小型车威驰到中大型车皇冠，覆盖大部分轿车市场；在SUV领域，拥有紧凑型SUV荣放，中大型SUV普拉多。

此外，一汽丰田经过这几年持续推进小型车战略、年轻化战略等一系列营销变革，其产品和营销越来越时尚年轻，且充满活力，逐渐减弱了之前“中庸”的品牌印象，这也给一汽丰田带来了稳中求进的管理风格。

非典型营销

美国企业经营大师斯隆说过：“企业成功，要么领先，要么与众不同。”这句话也为姜君所信奉。

没有盲目押宝火热的SUV细分市场的一汽丰田选择与众不同。

2017年是一汽丰田强化进攻型销售之年。所谓进攻型销售战略，并非是一种急功近利的销量追求。在接受汽车产经网专访时，姜君强调，进攻型销售强调的是为一汽丰田带来整个团队和体系能力状态的改变。(www.daowen.com)

这种改变在2017年是显而易见的。

从销售体系的转变来看，姜君认为，以前在快速应对方面，一汽丰田的响应速度比较慢，并且基本采用按部就班、以不变应万变的思路。

“现在快速变化的市场要求我们从上到下快速反应，现场有问题，需要在多长时间内到达大区、从大区到指挥部，出台及实施什么样的政策迅速做出调整。”据姜君介绍，2017年，在进攻型销售战略的调整下，一汽丰田销售体系的反应能力实现了很大提升，已经能够快速应对各种突发问题。

区域能力的提升，也是2017年一汽丰田销售能力提升的一种体现。

在快速应对区域市场需求变化方面，一汽丰田通过区域前移，实现了产品及广宣资源的合理快速调配，充分应对市场变化。“一汽丰田区域前移的最典型特点是，将以往由总部进行资源分配的权力放权至区域，把服务地段全部集中到一线，所有地区都配备市场经理，与总公司广宣对接。”姜君对2017年区域前移的效果很满意，区域市场反应能力的提升就可以印证这一点。

2016年年底，北京市政府对国一、国二排放标准车辆实施限行及鼓励换购政策，一汽丰田立刻组织相关职能部门及经销商商讨方案，于2017年1月实施了“置惠换购”为主题的政策，并在北京各经销店设立“报废购车咨询专区”。这一快速响应让一汽丰田2017年上半年北京地区整体销售同比增长35%，增量基本来源于报废车辆的置换。

在积极进行渠道下沉方面，一汽丰田通过将建店成本从曾经的2000万元启动资金，缩减到几百万元就能建店，将重点市场从一二线城市向四五线城市下沉。2017年，一汽丰田还通过布局二网、卫星店等方式，继续强化渠道下沉。

在网络数量上，一汽丰田并不追求快速增长，缩小单店服务半径、提升单店服务质量、致力于渠道稳定并保证经销商盈利，是从丰田开启内部构造改革时起就一直坚持的方向。

后发优势

在丰田的字典里没有“聚焦”，更强调“均衡”。

当“聚焦”已经被很多企业提及，以表达对某一细分市场的重视时，丰田仍然坚持均衡地布局自己的产品，这是丰田非常典型的特点。均衡布局的特点不是“一鸣惊人”，而是“后发优势”明显，姜君认为，这更能描述如今的一汽丰田。

“中国市场变动太快，快到去年还非常畅销的一款车，到第二年，如果稍不留神就会夭折。”如今，中国汽车细分市场产品过剩造成的竞争，已经很难简单地从针对细分市场布局产品就能分得一杯羹，姜君认为，细分市场的这种变化不是一项3～5年的产品战略可以应对的，长远的营销战略更具后发优势。

2017年，在管理方式上，一汽丰田强化了大区制的管理方式，在姜君看来，大区制更适合一汽丰田现阶段的发展需要。“一汽丰田的短板在大区，放权不足，授权不够，造成大区责任感不足，上情下达后，下达订单任务后，如何执行由另一个部门去管，致使情况不能及时回传。”姜君表示，一汽丰田今年强化大区制，能够使大区很好地完成销售任务的同时，承担品牌责任。

在改善渠道能力上，一汽丰田改变了在批售目标上给经销商强配的情况。由经销商上报年度目标，月度目标根据季节指数等其他因素进行调整。

大区制及渠道管理的调整效果在2017年上半年也是显而易见的。

上半年，588家一汽丰田4S店中，能够实现盈利的达到85%，单店盈利提升超过20%。经销商每月的库存深度也控制在0.6～0.8，除小型车外，其他产品基本处于缺货状态。

事实上，一汽丰田在产品导入上没有跟紧中国市场需求，与丰田的产品更新换代节奏相关。丰田也意识到，较长的产品更新换代周期已经不能够满足如今中国市场80、90后一代年轻消费群体的个性化需求，在2017年上海国际车展上，丰田发布了TNGA（Toyota New Global Architecture，丰田新全球架构）。

TNGA是一个涉及汽车研发、设计、生产、采购等全产业链价值在内的创新体系，是丰田开创的全新“造车哲学”，也是创造“全新价值”的汽车产品的具体举措。丰田以全面价值重构的思维来更彻底地提高各方面的功能和性能，开发全新价值的汽车，将低重心、轻量化、小型化的新型动力总成与新底盘结合起来，提升操控和驾乘感受。同时，TNGA也成为丰田品牌形象升级的重要契机。

2018年年中一汽丰田将在TNGA平台上导入一款SUV产品。随后而来的全新产品升级将逐步展开。

消费升级带来的市场变化，并没有撼动一汽丰田小型车战略的风生水起，对于未来三年，姜君坚持提升品牌并关注用户服务，不断超越的三年不会改变一汽丰田一贯的务实作风。※