建议通过如下工作的落实，建立支持项目的现地现物的过程管理体制。

（1）前期过程管理　建立冲压领域项目管理流程，至少包括如下过程：

1）技术要求/协议（建议1）。针对项目过程责任不清、厂家紧张度不足问题技术要求/协议需作如下完善：①设备、工装技术要求/协议标准模板；②订货分类标准，尽量量化并严格执行。

2）由“交棒式”到“伴跑式”的项目过程合意制度（建议2）。针对项目交付慢的问题，建立项目过程管理合意制度，在关键节点，由相关部门提前确认、合意。节点可以包括：技术要求、定标、图样会签、预验收、到厂实物接收、安装质量确认、TTO（PP、MP）确认、终验收等。每个节点都要有如下文件存档：①问题清单及整改计划；②合意会签单。

合意制度把在终验收节点的“交棒式”管理转变为工厂的“伴跑式”管理，每个节点合意只确认前一次问题的整改结果和本阶段新的问题，而不翻老账（关键问题除外）。做到个个节点不欠账，一次交验合格率有望明显提升。

3）严格的计划/风险前置管理及目视化（建议3）。生产准备大多没有公开目视化的计划管理，“计划”控制在项目人员脑子或电脑里，由于人员的经验各不相同，容易造成失控。建议：①每个项目都要编制全过程的滚动计划；②关键项目计划及进度要目视出来，经理人员例行点检；③计划编制时，对风险要进行识别、标注和对策，过程中关注；④过程中要不断识别变化点，在不影响整体进度的基础上，平衡计划。

4）重要项目调试有调试预案（建议4）。为减少调试对生产的停机，重要调试应推行预案方法。有些项目调试由于准备不充分，造成停机损失。比较复杂的调试过程应有调试预案，把方案做到最优，停机降到最少。调试预案包括调试计划时间、节拍、工装/板料上线前的整备、配合人员、资源准备、危险源识别、设备状态确认、4S等。可以做一个简单的表格，项目人员花10～30min确认。

5）内/外部验收区分（建议5）。实际情况中，用户不愿意验收，是由于担心一旦验收了，生产厂家就不再管了，停台指标却考核用户。在存在一些非原则问题的前提下，能不能区别内/外部验收？即用户先接收并管起来，但对外不验收，期间生产使用部门按责任承担停台。(www.daowen.com)

（2）现场管理——现地现物体系（建议6） 为细分关键工艺过程，少犯重复错误，应建立现地现物的保证体系。这对重要的不易受控的工序过程（不是所有过程都做）有重要意义。以板料为例，可以包括：①场地标准：如何与污染源隔离；②定置存放、托盘的管理标准；③清洁度保证标准及记录：场地环境、料片保洁、托盘保洁、允许裸放时间、休假管理、人员管理等；④长期存放的定期整备标准及记录；⑤上线前整备；⑥上线条件和标准：如清洁度、完好性、码垛状态；⑦厂家生产过程管理等。

（3）调试问题（故障）分析方法　在遇到调试问题时，经常分析不透，因而影响问题解决的进度。

1）推行防止问题（故障）复发的九步法（建议7）。维修领域推行的“故障再发生管理九步法”可以借鉴：①现状把握；②真因分析：由表及里连问五个为什么（5W方法）；③根据真因制定对策；④实施改善；⑤效果验证；⑥横向展开：对同类结构的设备或工装加以改进；⑦标准化；⑧OPL：比较复杂的内容，做成单点课件；⑨拓展培训。

2）在项目过程中运用TOP10方法（建议8）。定期根据生准项目数据积累，对影响程度（时间或频次）排序，取前十大问题进行重点对应。根据精力，也可以重点解决前3、5项等问题。依据二八法则，前20%的问题可能造成80%的影响，所以TOP10方法是解决问题的捷径。

3）问题消项跟踪计划（建议9）。对待问题最怕的是不追踪，仅仅在会议上说说可能的原因，问个对策。建议主要的问题落实到书面计划，并在会议/目视板上跟踪解决进程。

（4）标准化——解决人员能力持续提升问题（建议10） 每做一个车型项目，都有可以沉淀的东西，它可以分为两类：一类是项目档案，收纳技术文件、技术协议、项目计划、验收文件、货物清单、调试记录、图样资料等，这些是项目原资料，用于追溯；一类是标准，比如项目管理流程、规范、技术标准、调试预案、作业要领书、整备标准、检验标准、OPL课件等，这些是经验的积累，用于核心技术提升和传承。

大家比较注意第一类的沉淀，其实第二类才是经过需深度理解和转化的，技术财富传承的重要方式。