拨开云雾见天日，守得云开见月明——海尔开放式创新发展之路^[1]

摘要：传统企业如何与互联网深度融合，加速企业创新升级？这是当前许多传统企业关注的问题。本案例真实地再现了海尔开放创新平台的发展过程，按时间顺序从海尔面临的困境、开放创新战略的确定、线下全球渠道网络的布局到海尔开放创新平台的设计、建构、多方资源对接及运营等，进行了系统的描述。旨在从海尔企业“互联网+”的商业实践中，引导MBA学员运用开放式创新及其商业模式等理论对开放创新平台的要素、技术转移方式、商业架构、战略目标等展开分析，对众创、众筹模式在平台的应用进行探讨，同时对大数据、物联网等新技术在海尔平台中的应用前景进行展望。

关键词：互联网+，开放创新平台，商业模式，技术转移

一、引言

在上海某互联网公司工作的艾果果刚刚建起了自己的小家，为了给心爱的小窝配备家电，她跑遍了国美、苏宁，浏览了京东、亚马逊，都没有找到自己心仪的家电，因为艾果果想要的不是普通的电器，她要的是色彩样式与家具配套的空调器、能自动检测洗衣液是否漂清的洗衣机、能过滤杂质的水杯、能体验到智能互联感觉的家电。总之，一切的一切既要符合她的审美，又要满足她各种“苛刻”的功能要求。从事技术工作的丈夫建议她到即将开幕的中国家电博览会看看，那里有最新最炫的家电产品，或许有能够满足她要求的家电。于是，艾果果兴冲冲地直奔上海新国际博览中心寻宝来了。

一到会场，艾果果就被海尔的展台吸引住了，海尔2300平方米的大展区上搭建了一个“有远见”的智慧之家，不管是贴心的干湿分储冰箱、创新性的双滚筒洗衣机、小巧的净水机，还是全球首台3D打印的空调器，一个个超酷的外观设计、实用的功能开发，都给艾果果带来了前所未有的智能体验。看着一台台不再冰冷而彰显人性化的智能产品，“苛刻的”艾果果也不由地感叹：生活变得简单了！

除了像艾果果这样的普通消费者以外，海尔展台还吸引了许多同行前来观摩与体验。真可谓，外行看热闹，内行看门道。伴随着海尔家电产业集团副总裁、超前创新研发总经理王晔的解释，同行们终于发现了海尔创新产品层出不穷背后的“惊天”秘密——海尔的开放创新平台，这才是海尔产品创新的动力与源泉。

二、家电之王遭遇天花板

1.海尔面临的忧与患

海尔，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体所有制小厂，发展成全球最大的家用电器制造商之一，在新时代一步步发展壮大的同时，也深刻地意识到企业及行业面临的巨大危机。

第一，市场变化。海尔快速发展的阶段，正是中国从计划经济向市场经济转型的阶段，是伴随着城市化迅速发展、房地产市场快速扩张而带来的对家电巨大的需求而发展起来的。但2008年以后，市场已出现了产能过剩现象，当时正处于全球金融危机，政府为拉动消费，推出了家电下乡、以旧换新、节能惠民政策，该政策不仅阻止了家电行业严重下滑的态势，还促使家电行业在2010年、2011年出现新的增长高峰。2010年以后，中国在内需刺激政策效应递减、房地产市场低迷和由国际经济环境导致出口受阻等因素的共同作用下，家电行业的发展受到了10年来最严峻的考验。

第二，用户变化。用户对产品的个性化需求增加。海尔快速扩张的过程中，已经形成了大规模、标准化的生产线，形成了固定的零部件供应商及销售渠道，通过这种大规模的标准化生产才能提高单位产品的边际效应，降低产品的成本。而用户个性化产品生产需求必然会带来生产成本的大幅度提升。早在2005年，海尔就嗅到了用户个性化需求的趋势，坚信企业应该从大规模制造变为大规模定制，于是开始尝试以模块化自选满足个性化需求，如统帅空调及电视，已具有了模块化自选功能，用户选择自己需要的功能及服务，按需定制产品，取得了一定的效果。但是随着用户日益增强的各种个性化需求及同行的竞争，仅仅模块化定制是不够的，还需要从以模块化自选满足个性化需求阶段，过渡到云计算（如3D打印等）满足网络时代全流程无尺度的个性化需求。如空调，像艾果果这样有想法或有设计能力的用户，都可以设计出自己想要的空调，用3D打印出来，其他的人看到设计不错，就买这个设计也打印一个，这就会形成很大的客户群。

第三，技术创新及研发模式的变化。随着互联网技术的应用，技术创新及研发模式都在悄然发生变化。技术创新速度更快，对企业技术创新要求更高，企业不能快速技术创新，就可能瞬间失去市场。技术创新模式也更趋于全球共创共享，而不仅仅是企业或个人独立研发，因为封闭的系统很难创造复杂度越来越高的技术。研发模式打破了原来单向的研发模式，即企业研发产品卖给消费者，或者获取用户的需求后，再由企业研发产品卖给消费者的模式，转变为让用户直接参与产品研发过程的并联研发模式。这样生产出的产品才可能是用户真正想要的产品。互联网技术为技术创新及研发提供了潜在的支持，但企业如何更好地利用互联网，构建高效的技术创新及研发模式则是需要进一步探索的。

第四，行业竞争加剧。虽然海尔从1998年就开始国际化战略，2005年又开始全球化品牌战略，但在品牌认知方面与国外的高端品牌仍有一定差距。因此，在国内外市场都存在与国外高端品牌的竞争。此外，格力、美的、格兰仕等国内家电企业的崛起，也在很大程度上削弱了海尔白色家电市场占有率的领先地位。为了维持对竞争对手的压力，必将导致成本的不断增加，这给海尔的运营带来了非常大的压力。

第五，互联网企业的进入。传统家电产业利润来源本来就比较单一，仅仅是依靠销售硬件产品赚取差价。互联网的发展改变了原有家电行业的利润分配机制，上游供货商和整机制造厂商的利润正逐步向更接近用户的运营转移。未来，随着这一趋势的不断深入，家电终端销售价格将持续下降，硬件销售的利润被压缩。像苹果、谷歌、小米这样“硬件+内容”的厂商才能获得更大的利润，而海尔这一类不做内容的传统企业则面临着互联网企业进入的挑战。

2.转变从“开放式创新”起步

海尔始终认为创新是企业生存发展的源泉。在新的挑战面前，海尔再次将命运押在创新。但是，现在的创新已不是过去传统意义上的创新。在知识经济时代，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。在这种背景下，“开放式创新”逐渐成为企业创新的主导模式，也就是说，企业把外部创意和外部市场化渠道的作用上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位，均衡协调内部和外部的资源进行创新，不仅仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上，还要积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式，尽快把创新思想变为现实产品与利润。

正是这种对创新的认识，海尔提出了“世界是我们的研发中心”的口号，并于2010年在海尔集团技术研发中心基础上，成立了以开放创新、资源整合为宗旨的新部门——开放创新中心，通过开放的模式吸引全球一流资源与海尔一起为用户提供超值的家电解决方案，实现各相关方的利益最大化，实现所有资源和技术方案的共享。

三、开放创新的坎坷之旅

人才是关键，开放创新中心成立后，广纳良才，在海尔内部召来了工作经验丰富的W和S经理，从外部引进了英国留学回国的小A、韩国工作归来的P经理、有着丰富海外工作经验的C博士以及项目运作经验丰富的H经理等，在开放创新中心滕东晖部长的带领下，这支国际化、年轻化、充满激情的团队分兵两路，一路人马叫GRI（global resource integration），负责在全球范围内寻找与对接技术资源，另一路人马叫TTB（technology to business），负责搜集海尔产品部的需求信息并推进项目合作。两支年轻的队伍由此开始了摸着石头过河的开放创新之旅。

1.GRI——周游列国寻求技术

开放式创新是一条全新的道路，虽然有理论知识，但没有实践经验借鉴，GRI团队历经坎坷摸索出了五大主要的寻宝路线。

第一条线：专利挖宝。理工科出身拥有研发经验的P经理，首先想到了专利，读研与工作时期的科研经历让他深知专利分析的重要性，因此寻找技术与合作伙伴必然首选专利。当P经理在专利库中查找到一条条与集团内部用户需求相符合的专利时，对成功的向往使他心情激动。但当他花了大量时间逐条分析专利的可行性、可靠性与实用性时，却发现绝大多数专利是无法应用于企业的——有的专利内容过于前沿，有的专利技术不适合家用产品，有的技术偏离了用户需求，还有的技术符合需求但转化产品的成本过高，有的技术转化成的产品过于小众……实践的挫折让P经理明白，专利是发现新技术的有效渠道但不是最佳途径。在当前各种利益驱动下，专利库中存在大量低质量、无法产业化甚至是虚假的专利，导致从专利中发现可转化的技术的时间成本太高。

第二条线：与高校、科研院所合作。C博士毕业于中科院，在英法企业从事过研发和技术转移工作，深知高校、科研院所积累着大量的科技成果，也因此一直关注着重点高校、科研院所的研究动态。但C博士在与高校、科研院所的教授交流之后，发现在合作中存在两方面的问题：一是高校及科研院所有些成果具有国内甚至国际领先水平，但往往过于超前，与实际应用有相当大的距离，商业化周期长、成本高；二是部分具有实用推广价值的优秀成果埋藏太深，很难被发现，教授或研究人员的技术推广宣传意识不强，经过多次交流之后才能找到这些有价值的成果。

第三条线：会展信息搜集。GRI团队梳理了与家电产品相关度较高的国内外知名展会，在会展期间，亲临现场搜集第一手技术信息，与技术拥有者面对面交流，洽谈合作可行性。

第四条线：海尔全球渠道网络。开放创新中心借助海尔全球五大研发中心平台，搭建了与之相适应的技术与情报搜集网络，在全球主要技术高发地设有代理人，搜集当地技术情报和企业信息。实践证明，这个办法很有效，但是人力成本很高。

第五条线：与政府及民间的各类协会、学会合作。部门成立之初，滕部长争取到了去英国实地考察的机会，但不知道该如何规划这次珍贵的技术寻源之旅。对英国比较熟悉的小A经理根据自己的留学经历，提议从政府部门切入，请当地协会、学会牵线搭桥与技术公司对接。事实证明这是一个非常正确的思路，英国政府相关部门积极配合，帮GRI团队联系了英国皇家学会、英国标准协会、英国零售商协会以及英国进出口贸易促进委员会，使滕部长一行在英国接触了大量企业，并带回了众多优秀项目。

2.TTB——围绕用户深挖需求

为了在开放创新过程中有的放矢，避免浪费资源的盲目寻找新技术和合作伙伴，TTB团队深耕海尔产品线的内部用户，在W经理的带领下以“服务者”的角色场与内部用户一起办公，协同工作。了解内部用户在产品开发和技术研发过程中的需求，与内部用户一起分析研究消费者对于家电的反馈和意见。

“冰箱里有的食物存放时间长就干了，有的食物还变质了，怎么不保鲜呢？”，“家里衣服太多，一起洗怕掉色，分开洗又麻烦，怎么办呢？”。面对消费者众多抱怨，TTB团队与产品部工程师将各种需要记录下来，分类整理，用创新方法和工具挖掘与分析用户抱怨背后的真正需求，并将其指向特定的技术领域，在进行多轮技术评估和规划之后，为GRI团队提供了创新技术寻找的方向。在内部团队协作和外部资源合作的基础上，创新的干湿分离冰箱、双滚筒洗衣机最终呈现在消费者面前。

3.HOPE——平台构想浮出水面

几年的摸索，开放创新中心由最初几个人的小团队发展为拥有三十余人的大团队，从最初不被产品部认可，成长为产品部创新研发的坚实伙伴，从没有外部资源到聚合了数千家合作资源，为海尔创新产品研发提供了技术资源保障。尽管在开放创新的道路上取得了一些成绩，但滕部长却不满意，因为他深深认识到目前创新技术发现和项目对接过程之艰难，周期之漫长、进度之缓慢、成本之高昂。有什么办法可以提高技术资源寻找和对接效率，变被动为主动呢？为此，滕部长召开了头脑风暴会。

“我们找到的资源，真正被海尔内部所采用的仅仅占很少一部分，造成严重的资源浪费，其中很多技术资源对于国内其他企业来说可能是非常有价值的资源，我们能不能作为技术资源的提供商呢？也许这是海尔新的盈利点呢。”小A抛出了大胆的设想。

“从技术研发到测试，再到产品进入市场，有很长的周期，过去是设计师根据自己想象的用户需求设计产品，面向市场时，发现用户需求根本不是这样的，或者用户需求改变了，能不能建立一个平台，让用户从设计阶段就参与进来，设计什么样的产品、制造什么样的产品，由用户说了算。”P经理补充道。

“我国企业自主创新能力不足，原创性技术成果大多依赖大学、研究机构及国外机构供给。想要在技术上有新的突破来提高自己的竞争力，就需要寻求外部技术方案进行对接。而大学、研究机构的科研成果远离市场，因此需要技术转移中介机构来促进国内外大学、研究院所与企业的有机结合。但我国缺少既专业又权威的技术转移服务组织，能从事国际间技术转移的机构更是少之又少。开放创新中心这几年积累了技术资源获取的渠道，积累了技术创新、技术转化的经验，我们能不能自己承担起技术转移的责任呢？”C博士提出了自己的看法。

“虽然线下了解用户需求获得了很多第一手资料，我们的报告也有一大堆，但是我们也消耗了大量的成本，能不能建立一个平台，让用户相互交流，让用户将需求和不满提交上来呢？”H经理若有所思地说。

“有技术的人没有资金，有资金的人找不到好的技术，有能力生产的企业找不到订单，这都是信息不对称造成的。如果建立一个平台，是不是就可以让三者对接起来呢？”W经理兴奋地说着。

“我们线下渠道网络非常庞大，需要自己找技术，需要对技术进行可行性评估，怎样才能降低成本呢？我们能不能用互联网思想，一切让用户自己解决呢？比如让用户或专家一起对技术进行评价。我们提供平台、提供指导、提供服务。”S经理提议道。

平台，平台，还是平台！滕东晖部长意识到：一个真正围绕创新技术和资源开放式服务的平台呼之欲出。他当机立断，呼应集团开启网络化战略，响应用户需求，建设一个打破壁垒、跨越时空的、开放的多边平台，打造海尔创新合作生态系统——HOPE（Haier open partnership ecosystem），寄予用户和技术资源合作共赢期望的平台，在开放创新中心的每个成员心中开始生根发芽。

4.开放式创新平台架构

出方案、组团队、建平台、内部测试、外部测试、迭代升级……2014年6月，HOPE 2.0正式上线。全新上线的HOPE 2.0从用户需求出发，以技术对接为宗旨，共设置三个板块：用户交互平台、技术资源平台以及创意社区（见附图B-1）。力求让技术需求方与技术持有者在平台上无障碍对接。

附图B-1　HOPE 2.0的基本架构

5.用户交互平台

由于HOPE平台是一个完全开放的平台，它面向的不仅仅是企业集团或者专业技术人员，而且还包含广大的消费者，甚至企业员工，任何人都可以免费注册账号。通过开放创新中心的线上线下运营推广，平台快速吸引了大批用户参与各种活动的交互，在积累了用户流量之后，通过用户对生活应用、未来生活畅想等话题讨论，聚焦于他们的痛点，从而发现其中的创新突破点与需求点。这从根本上改变了过去依赖线下调研获取用户需求的状况，用户的需求及痛点可以实时被研发人员、创客、企业、投资人发现，大家从各自的角度组建项目，针对需求及痛点攻关，产品销售后的市场反馈也可以立即获得。线下调研或者销售等其他渠道反馈的需求及痛点仍可通过线下渠道收集，对线下反馈的问题可以作为话题放到线上讨论，获得更多的观点。线上线下的配合，使用户需求及痛点的获取更为快速和充分。此外，随着平台日益增多的用户交互信息，形成了用户需求的大数据资源，为以后进行用户行为挖掘、新产品研发、产品售后跟踪等提供了数据基础。

6.技术资源平台

技术资源平台是技术提供者展示技术的平台。目前HOPE平台上已有200万家全球一流资源网络，超过10万家资源在平台注册，这其中包括全球范围内的权威研发机构、研究机构、高校、个人技术专家以及海尔的供应商，除此之外，还可能是任何一个拥有技术的个人或小团队创客。通过填写发布技术表，技术提供者展示可提供的创新产品或服务描述、可能的应用、希望的合作模式、技术所处的阶段等信息。这些信息对于需求方能否正确评估这项技术至关重要。如果有技术需求方对某项技术感兴趣，可以通过平台以私密的方式询问技术提供者，也可以以公开方式讨论，这样不仅技术提供者可以回答，平台其他用户也可以参与讨论。

技术资源平台可以帮助用户评估所需的技术。通过严密的技术评估体系和大数据工具，提供技术评估服务。主要内容有：针对某项技术或为解决某一问题而设计的方案和提出的策略，评估采用或限制该技术时将引起的后果，尽可能客观地对正负影响，特别是非容忍影响做出全面充分的分析报告；研究相关的政策选择，如法律、税收或优惠政策，并提供相应的应对方案。

技术资源平台可以帮助用户进行商业企划，技术资源方帮助用户正确评估现有的技术前景和市场潜力，同时预测各种风险，协助用户完成商业企划。

技术资源平台可以对技术转移全流程进行服务，即便是找到适当的技术，仍面临法律、财务、技术授权等大量问题，这些问题会使双方合作过程变得非常冗长，甚至可能导致合作的破裂。线下服务团队通过使用标准化流程以及线下沟通，使得技术转移过程更加顺利，进而提升技术提供者和技术需求者在这一阶段的合作效率，缩短产品的上市时间。

7.创意社区平台(www.daowen.com)

创意社区是连接用户和技术资源的重要桥梁，更是实现二者结合所产生的价值的重要驱动力。通过对用户交互平台和技术资源平台的整合，创意社区旨在为两者提供技术和资源的匹配，最终完成从创意到具体消费产品的转化，平台上大量技术方案结构化的数据为大数据匹配提供了良好的数据基础，任何用户需求提交到平台后，通过后台的大数据匹配，能够快速精准地匹配到合适的解决方案。

通过以上三个板块的结合，HOPE平台构建了一个完整的生态系统，不仅涵盖了最开始的创意诞生到最终具体规模化标准产品各个流程，而且实现了需求与技术的完美对接，以及利用小组合作、话题讨论等形式建立用户与技术人员的密切的交互反馈机制。

8.通过平台打造产品流程

HOPE平台通过三大板块构建了五大核心能力，通过五大核心能力支撑平台的快速发展。五大核心能力分别是：

（1）快速精准匹配全流程资源；

（2）持续产出各类创意；

（3）掌握最新的行业技术、前沿动态、技术报告；

（4）建立自己的专业交互圈子，让各行专家、技术提供方参与交互；

（5）创意转化的流程支持（投资、孵化、产业化）。

对于快速精准匹配全流程资源。HOPE平台的后台拥有强大的搜索匹配引擎，能够快速与后台的资源库、方案库、需求库、创意库进行配对，HOPE平台的匹配精准度达到了70％。HOPE平台大数据爬虫系统可以在全球范围里较为高效地搜索到最新技术信息，并分析入库，为精准匹配提供了数据源。

海尔推行的用户付薪政策和人人创客极大地推动了各种颠覆性创意的产生，在平台上只要是参与交互的用户，都能获得产品的收益，只要你有创意或者资源就可以在HOPE平台上尽情施展。HOPE平台除了大数据爬虫系统之外，还有一支强大的分析团队，将每天接收到的最新技术信息进行分析，第一时间推出技术资讯报告，为研发决策提供第一手资料辅助，为产品开发提供最新行业动态参考。

HOPE平台最终实现了全流程创新转化与支持，实现线下线上的O2O合体：

（1）社区用户在线上吐槽痛点，参与线上话题讨论，同时线下技术团队则密切跟踪用户反馈的信息，进行商业挖掘，组织各种技术研讨会。

（2）线上用户和线下团队可以在线上提交创意或概念进行招标和匹配，线下技术团队或支持部门进行项目可行性研究或技术方案交互。

（3）用户在线上筛选创意，线下团队配合封闭式开发，形成产品样品。

（4）用户线上体验原始的“样本产品”，并以此进一步规避市场风险。然后再返到“线下”进一步进行研发工程的优化，再到最终成型完成产品上市。最后通过迭代进入下一个循环。

可以看到线上与线下工作始终贯穿整个产品的生命周期。正是这样的一种流程方式实现了线上线下的O2O合体。

HOPE平台全流程的创新转化示意图如附图B-2所示。

四、小荷已露尖尖角

开放创新平台已初现成效，目前HOPE平台已吸引包括MIT、斯坦福、弗劳恩霍夫协会等众多创新创业团队加入进来。2015年5月7日，海尔HOPE开放创新平台迎来首家跨界第三方客户——佛吉亚。双方将通过跨界合作，在汽车领域实现优势资源共享，促进跨领域的技术创新合作。5月9日，海尔开放创新周举办了“颠覆性项目对接会”，向全球发布了20多个不同领域的创新项目及技术，国内一家创新公司的一番话道出了平台的价值：“在这个平台上，我们公司的创新技术可以迅速找到合适的资源方，并转化为产品，而在此前传统的研发模式中，这个过程会比较漫长”。

随着空气魔方、干湿分离等创新技术和产品的闪亮登场，开放创新平台越来越显示出无穷的魅力。

附图B-2　HOPE平台全流程的创新转化示意图

1.互联网思维十足的产品：空气魔方

2014年9月19日，海尔在北京五棵松发布了全球首款可以模块化组合的智能空气产品——空气魔方，实现了加湿、除湿、净化、香薰等多个模块的自由组合，为家庭带来了可定制的专属“空气圈”。

海尔空气魔方是一款运用互联网全新思维开发的空气设备，除了自身的功能性诉求外，它还是一个可组合、可延伸的空气平台。通过四大模块、八种组合的创新定制思路，针对室内室外空气环境变化带来的雾霾、甲醛、细菌、异味、干燥、噪声、霉菌等问题提出了八大呼吸主张——无毒呼吸、无菌呼吸、恒温呼吸、静音呼吸、无雾呼吸、清新呼吸、可视呼吸、智能呼吸，用户可根据自身需要购买特定模块并自由组装。

海尔空气魔方还是海尔首次试水众筹的产品，可以说是海尔互联网转型思维的典型产品。2014年10月29日10时，海尔空气魔方众筹项目在京东全面启动，截止到众筹项目结束时，共有7563名支持者，成功突破1100万元筹资大关。

海尔空气魔方最大的不同，就在于它不是企业基于自身能力在实验室里规划和研发出来的产品，而是基于海尔开放创新平台组成的来自8个国家的内外部专家和学者团队128人，历时6个月与全球超过980万不同类型用户交互意见，利用大数据分析，最终筛选出81万粉丝最关注的122个具体的产品痛点需求，成为空气魔方核心功能研发的初衷。

因此也可以说，空气魔方是海尔在玩转大数据并转化成创新产品这种新型用户交互概念的一次成功尝试。

2.高效解决用户生活痛点：干湿分离技术

2013年6月，上班族赵娜娜在其微博上抱怨现在市面上的冰箱在果蔬保鲜方面很难达到理想的效果，并且询问海尔超前家电中心的孙东升工程师。海尔冰箱研发部门开始对怎样让果蔬保鲜的效果更好进行研究，并且经过技术评估后决定进行高湿保鲜模块的研发。

2013年8月，海尔冰箱研发部门在海尔开放创新平台上发布了“可以让菠菜保鲜七天”的技术需求。在收到需求后，海尔开放创新平台首先使用标签自动匹配和大数据技术，检测平台上有没有符合该技术需求的方案。开放创新平台共找到了五家做相关技术研发的资源方，进行分析后选取了三家，将其反馈给冰箱研发部门。

2013年9月，对于这三家资源方，海尔开放创新平台组织了一次洽谈会＆技术评估会，邀请了五位专家以及冰箱研发部门的同事，通过技术评估确定了可以合作的资源方。技术评估是海尔开放创新平台线下服务的重要环节，针对每一个技术项目都会组织专家团队进行评估，以确保能够选取最好的方案。

2013年11月，A研究院、B集团等和冰箱研发部门达成了合作协议。其中A研究院进行高湿保鲜的技术研发，B集团作为高湿模块的供应商。

2014年上半年，海尔开放创新平台安排线下服务团队跟进高湿保鲜技术的研发，并且进行了中期的研发评估和审核。

2014年10月，“可以让菠菜保鲜七天”的干湿分离技术成功发布。这项技术突破了目前行业食物保鲜的最高水平，并且申请了国家专利。这项技术除了对于果蔬的高湿保鲜外，还研发了干物储藏的技术，可以储藏冬虫夏草、茶叶等贵重干物。

五、创新路远，不懈追求

1.机遇——站在全民创新的风口上

在国家政策支持层面，海尔开放创新平台的诞生正当时。中国正在进入大众创业的时代。李克强总理指出，要把“大众创业、万众创新”打造成推动中国经济继续前行的“双引擎”之一。“创客”一词进入了政府工作报告，《国务院办公厅关于发展众创空间推进大众创新创业的指导意见》（国办发〔2015〕9号）提出了“众创空间”。持续的政策火力下，国务院还设立了400亿元人民币的“国家新兴产业创业投资引导基金”来支持创业，政府层面的鲜明信号更加激发了全民创业的热潮。大众创业、万众创新靠的是技术，靠的是开放有效的引导、管理及促进，海尔的HOPE开放创新平台正好提供了大众创新的技术支持平台。

在企业发展层面，海尔为众多企业提供了资源整合平台，传统制造企业，特别是中小企业面临融资难、独立研发能力不足、在产能过剩的情况下订单不足等多方困境，海尔开放创新平台，使投资人、技术资源及生产企业进行了很好的对接，使各方在平台上都能快速对接、相互匹配、优势互补，为我国大量企业带来机遇。

海尔开放创新平台标志着海尔产业链的延伸，标志着海尔从传统制造企业逐步转型为整合型的轻企业。首先，海尔已经从传统制造企业变为了一个轻制造企业，海尔未来更多的是承担资源整合的角色，平台上激发创意、将创意分解为相关技术、发布技术需求、进行技术对接，吸引投资人投资或众筹，最后与平台上有生产能力的企业匹配，这个生产企业可能是海尔本身，也可能不是。其次，海尔开放创新平台是多方资源的整合，未来可能还有线上交易，通过技术转让收取转让佣金以及提供相关的服务而获取利润。这使海尔成为从一个使用技术的企业，延伸到供应链的上游，同时，海尔自身作为平台的运营者，能更快速地发现新技术，并用于自身企业。最后，平台上积聚大量的投资人、资源方、供应商、创客、企业，积聚了大量用户交互行为数据及需求数据，一旦与产品联通后还将产生大量的产品数据，还有技术交易数据，这些数据未来可能成为海尔更为宝贵的资源，甚至可能成为为大量制造企业服务的数据中心。

2.挑战——传统企业做互联网的事

HOPE平台已经在国内外具有一定影响力，在各种创新研讨与论坛上都有HOPE团队的成员为开放式创新摇旗呐喊的身影，HOPE平台的案例也被越来越多的企业和学者拿来研究与讨论。在局外人眼里，海尔的HOPE平台已经走在中国制造业转型的前列，作为大型企业创新改革与转型的成功平台，在提升海尔集团企业战略内涵、品牌价值的同时，也为其他许多大型企业提供了样板。然而，滕部长心里明白：HOPE平台从无到有、从小到大，团队的每个成员付出了无数的艰辛与努力，在开放式创新的道路上，HOPE平台还有许多工作要做，它还面临着许多挑战。

首先，传统企业的思维模式如何逐步向互联网思维靠拢。互联网思维，就是在互联网技术不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。简而言之，就是要用互联网的方式思考问题。互联网不同于层级结构，它是网状结构，没有中心节点，互联网的技术结构决定了它的内在精神，是去中心化，是分布式，是平等和开放，也决定了它的管理结构应该是更为扁平化的。而传统企业管理实行的是自上而下典型的科层结构。传统企业在“互联网+”时，即使有了互联网网站及网上业务，但是在网站的设计及运营上，仍难以摆脱传统企业管理思想及长期形成的思维定式，导致互联网与传统企业难以融合，往往是生拼硬凑。海尔集团目前正在组织架构上全力打破传统的科层组织架构，实行自组织的、扁平化的组织结构，即企业内部可以随时根据项目产生一个小微企业，小微企业自组织、自管理，项目成功后按市场效果与集团按之前的协商进行利益再分配。但是，在平台的运营及推广中，员工的互联网思维并不是一下子就形成的。而海尔平台的核心就是开放、创新、平等及自组织，这是创新平台运营者需要面对的问题。

其次，以制造业为基础创建的开放创新平台，在吸引用户参与方面存在先天不足，网站推广也有难度。影视、艺术、服务及快销品更容易聚集用户参与讨论，从而形成有效的用户社区。但是，作为目前以家电为主的社区，用户参与的积极性并不高，一般用户买过家电后，多年不再买家电，不容易对家电有持续的关注。这个问题同样影响到平台的推广，它很难像淘宝、赶集网等网站那样吸引眼球。因此，在吸引用户参与、提高用户交互性、获取用户数据以及网站的推广等方面都有局限性。

最后，技术的匹配以及快速对接也比想象中的困难。尽管海尔在这方面也做了不少工作，但实际上仍然面临着这样的问题，一般有以下四种情况，一是存在技术隔阂，即技术应用方与提供方对技术上存在理解差异，无法应用，因此空有技术而无法实践运用；二是技术含量过高，经济效益是否理想难以判断；三是市场需求转变迅速，消费者需求具有很大弹性，也许今天大家都比较喜欢某种炫酷的技术，但明天又可能变为其他的偏好，因此平台从需求的痛点转化为最终产品所用的时间越短越好；四是技术本身涉及的保密性以及知识产权问题的处理，需要平衡好开放分享与技术本身所涉及的产权与保密性的边界，这直接关系到双方的利益，如果处理不好，可能导致合作的破裂以及合作资源的流失，最终可能导致平台的瓦解。如何提高HOPE平台整体的运营效率，保障平台各合作方利益之间平衡与协调发展，是一条漫长的探索之路。

在消费者需求发生巨大变化的互联网时代，单向、闭塞的传统研发模式已经无法满足用户日趋多元化、个性化的需求，海尔HOPE平台开放共享的研发模式为企业技术创新开启了一扇新的大门，随着更多的企业加入“共同创造”中，将加速技术创新的迭代升级，将会有更多的创新产品及服务展现在消费者面前。

【注释】

[1]本案例由华东师范大学商学院袁毅、胡安慈、许鑫、陈小健、任雅婷、唐亮撰写，他们拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。