传统的创新观念认为，创新是企业的灵魂，创新只能由企业自己单独进行，从而保证技术保密和独享，进而在技术上保持领先地位。当时人们认为，内部研发是企业的重要战略资产，是企业提升核心竞争力和维持竞争优势的关键。技术和资金实力雄厚的大公司，会雇用世界上最具创造性的科技人员，给予他们优厚的待遇和完备的研发设施，投入充分的研发经费，进行大量的基础和应用研究。科技人员产生许多突破性思想和研究成果，企业内部独立开发这些研究成果，通过设计制造形成新产品，通过自己的营销渠道进入市场使之商业化，从而获得巨额利润。接着，企业再投资于更多的内部研发，取得技术突破，形成创新的良性循环。

但随着环境的快速变化，上述情况在20世纪末逐渐发生了转变。企业家开始发现，即使全球著名的行业领导者，他们的研发投资回报率也越来越低；技术成果转移困难，一些优质的研究成果不适合现有的业务，大部分技术被搁置。突破性成果极少，更多的是渐进性创新。

令人惊讶的是，一些差点被丢弃的项目，后来发展成了颇有影响力的新产品。比如研华科技本打算丢弃的LED技术，没想到后来在多屏时代成为公司盈利的增长点。研华科技在90年代初便开展LED显示屏的技术研发，前期举步维艰，因此公司高层管理团队都认为应该撤销这项业务，当时公司创办人力排众议，保留了几个核心研究团队成员。也正是这个决定，让公司在多屏时代来临时迅速抓住了机遇。

同时，原有的领先企业遇到了众多新兴企业的有力竞争。这些新兴企业自己几乎不具有基础研究的能力，却具有很强的创新能力。它们善于利用不同方式进入市场，在其他企业研究成果的基础上进行创新。

以思科与朗讯这两家公司为例，尽管在同产业中直接竞争，但是它们的创新方式截然不同。朗讯在脱离美国电话电报公司（AT＆T）后，继承了贝尔实验室的大部分资产，继续对实验室进行巨额投入，探索研究新材料、高精尖的组件和系统，进行基础性研究。而思科作为当时的一家新兴企业，缺乏像贝尔实验室这样的深层内部研发力量，然而它在创新能力方面却能与朗讯并驾齐驱，甚至在市场竞争中偶尔打败朗讯，原因是什么？思科采用的并不是内部研发模式，无论公司需要什么技术，它都从外部购买。它在世界范围内寻找合适的新创企业，参与或投资有前途的新创企业，其中有些新创企业是由离开朗讯或AT＆T的员工创办的。利用这种模式，思科保有世界最优秀的产业研发机构的研发产出，而自己并不用做太多的内部研发工作。(www.daowen.com)

封闭式创新模式受到了越来越多的挑战，多种因素共同瓦解了封闭式创新的基础。随着知识创造和扩散的速度加快、高级人才的广泛流动及风险资本的盛行，企业愈来愈难以控制其专有的创意和专业技能，迫使企业加快新产品开发及商业化的速度。此时，研发人员可能会利用风险资本创业，自行开发他们的研究成果，使之商业化。而不再像以前那样，在企业内部等待他们的研究成果变成新产品。如此一来，企业内部的知识和技术免费流动到企业外部，企业巨大的研发投入将不能产生更大的价值，原有的良性循环被打破。

在知识经济条件下，以前让许多企业获得竞争优势的封闭式创新模式已不再合适，开放式创新越来越受到人们的关注。很多著名企业已经成功践行了开放式创新。比如，腾讯董事会主席马化腾在2010年年底表示未来将是腾讯的开放转型期；世界领先的制药企业默克公司，在公司年度报告中说：“在全世界的生物医药研究中，默克只占了1％，为了利用另外99％，我们必须积极与大学、研究机构和世界各地的企业联系，以便把最好的技术和最有发展前途的新产品引入默克。”习近平总书记和李克强总理也多次强调，面对多变的经济形势，我们主张要大力推动开放创新。IBM和苹果公司的创新模式也开始由封闭式向开放式转化。

也就是说，目前，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求和日益激烈的企业竞争。开放式创新正在逐渐成为企业创新的主导模式。