2.谢国民：正大版图迈向新领域

谢国民1939年生于曼谷，祖籍澄海外砂逢中乡，他的父亲就是著名旅泰侨商谢易初。谢易初是当年以8个银元作盘缠只身到泰国谋生的，创办“正大庄”种子店，1953年创办了以经营菜籽和农牧产品为主的“正大集团”。

1968年，谢易初把正大集团董事长的大权交给了谢国民，谢国民成了这个集团的掌舵人。

谢国民接任正大集团董事长之后，即表现出一个勇于开拓的进取型企业家的作风。正大集团在他的领导下向农牧工商的方向高速发展。目前，正大集团在世界各地拥有26个饲料厂，年产量250万吨；在泰国有50多家经营饲料的公司，垄断了泰国国内的饲料市场；在东南亚、中国、美国、欧洲及大洋洲共有200多家分公司。

在20世纪80年代，当中国大陆刚刚开放，谢国民作出了在中国投资这一令世界经济人士震撼的举动。正大集团成了第一个来中国投资的外资集团，也是在中国投资项目最多，投贸额最大的外国公司之一。他与中国合资及独资经营的企业超过70家，范围从初期的饲料加工、摩托车制造发展到房地产、金融及通讯领域等。

正大集团由于谢国民的领导取得了巨大的成功。有人说，谢国民的成功是因为他比较聪明地利用了泰国丰富的农业资源和农业优势。这话一点没错。泰国是一个得天独厚、资源丰富的农业国，农业既是泰国国民经济的基础，又是泰国国民经济的优势。

正大集团以农产品加工为起点，就地取材，发挥泰国农业优势，符合泰国国情，有利于泰国的国计民生，可说是在泰国历史的交接点上应运而生。谢国民的“正大”生产所需的各种原材料，均取自泰国的农产品、畜产品和水产品。这样使原料来源有了绝对保证。就地原料价格低廉，加工运输距离短，运费也少，有利于降低成本，减少消费者的负担，增强了产品的竞争力。

同时，他所经营的养鸡业、养猪业、蔬菜业、养虾业、养鸭业等，都适应战后泰国和世界各国经济有所发展、人口有所增长后提出改善生活、增加肉食的需求，因此销路畅旺，生产不断扩大，为正大集团由农业集团发展为农牧工商综合集团铺平了道路。泰国的农业资源和农业的优势满足了“正大”成功的基本条件。

危机中的正大彰显王者气概

在1997年10月开始的亚洲金融风暴中，正大集团的母国泰国成了风暴的中心，众多企业纷纷破产，大量工人失业。至1997年12月底，泰铢贬值65.92％。风暴最后祸及大部分亚洲国家。东南亚的华人企业集团资本急剧减少，损失惨重。

金融风暴期间，泰国的金融公司关掉了50多家，银行也倒闭了好几家。银行紧缩信贷，纷纷向企业追债。当时，正大集团不少贷款本来要到2003年才到期，但银行还是照追不误。长期资金变成了短期借贷，流动资金减少，加上泰铢贬值、股市暴跌，企业开展正常业务十分艰难。

危机之下，集团业绩一度滑坡，被迫在泰国的工业裁减20％的员工。其属下的电讯上市旗舰亚洲电讯大众有限公司在金融风暴后，因泰铢大幅贬值导致出现汇价亏损。正大在印度、香港、越南等地的投资也受到冲击。

壮士断腕：10元一股卖“莲花”。

沧海横流，方显英雄本色。内忧外患之下，谢国民断然作出一生中最艰难的决定——出售一部分资产来清偿香港银团的到期债务，使得集团总部的资产得以保全而不需要重组。

在正大的财富拼图中，零售业板块历来是发展的重点之一，也是正大集团第三大事业。现在，在必须对零售业务进行取舍的时候，谢国民断然决定卖掉泰国境内“莲花超市”80％的股份。他把莲花的股份以10块钱一股卖掉了75％，以便保住在中国的超市和方便店。

正大在中国投资的易初莲花超市和便利店因其价廉、方便，在同业中非常有竞争力。在泰国，易初莲花发展到第17家店的时候才开始赢利，而在中国第5家店就已经实现赢利。

易初莲花在中国得以高速发展的一个优势是，能把正大集团下属的多种产品直接推向消费者。随后，谢国民制定了“占领中国零售市场”的大战略和“1000天100家店”的中国扩张蓝图。

内功止血：量化管理大节支。

“一条大船要经过大风浪，必须要减轻负重。”谢国民收缩经营战线，一方面大幅紧缩投资战线，抛售部分资产以保持和巩固其核心业务；一方面关闭或退出一些长期亏损的企业如亚太石化等，防止企业继续失血。

食品生意——“正大”的老本行，在这场风雨之中起到了稳定大局的关键作用。谢国民欣慰地说：“风暴来了，食品行业反倒赚钱。因为不少竞争伙伴倒下来，但需求没有减少，我们的市场份额相应扩大，利润率也从以前的5％提升到15％。”

“在危机漩涡里，企业必须积极进行变革，否则终将在竞争的浪潮里被吞噬。”正大进行紧急裁员，以减少公司的开支。谢国民对企业内部采取量化管理，将办公室的租金、电费、通讯费、员工工资等各项支出都列得清清楚楚，使企业每个人都了解自己的费用，从而定下自己的效益目标。“一个月下来，我们都能明明白白地看到，每个员工是在为公司赚钱，还是在烧公司的‘银纸’。”

御驾亲征：铁腕整肃中国区。

一波未平，一波又起，多年来正大中国区最主要的利润贡献源——正大农牧陷入了困难局面。

为了扭转局势，谢国民亲自上阵，直接管理正大农牧中国区。在谢国民的大力调整下，陆续关闭了几家长期亏损的企业，辞退了相当一部分外籍高薪主管。将原来各个企业以及“诸侯式”区域管理机构的权限上收，加强总部权力的同时对下属企业实施垂直管理体制。

通过一系列的铁腕动作，使正大平顺的度过了经济危机，从中也积累了一些抵御危机的经验。无论在什么样的形势下，无论在经济高潮还是低谷的时候，都要有清醒的头脑，做什么事情都要量力而为，不要超出自己的能力范围太多，这是任何时候都必须坚持的一个原则。(www.daowen.com)

正大眼中的中国市场新商机

服务、物流、软件：中国经过20多年的大规模建设，在基础设施、制造业和其它一些硬件方面已经与发达国家十分接近，但是中国在服务业、物流配送、企业管理等软件方面与发达国家还有相当差距。

新能源：随着国际石油价格的不断高升，人们逐渐开始使用人类的能源去替代工业能源。中国是个能源消费大国，虽盛产石油，但能源供应仍十分紧张，开发生物柴油等替代能源势在必行。海外华商投资这一领域一定会有丰厚的回报。

进出口贸易：进出口贸易一直以来都是华商的传统优势，华商可以发挥积极的作用，把世界的产品销售到中国，也把中国的产品销售到世界各地。华商还可以用世界各个地方的工厂来生产产品，而将更多的精力用于研发和销售管理。

2009年正大的发展新领域。

2009年3月22日，一个投资5.82亿元、养殖规模300万只、年产蛋品4.5万吨的现代化蛋鸡养殖基地，在平谷区西樊各庄村举行了隆重的奠基仪式。与以往不同，这个300万只蛋鸡养殖项目，创新了一种“四位一体”产权式农业模式。同时也标志着正大集团开启了投资农牧业的新理念——“让农民当老板，正大为农民打工”。

2009年8月20日，正大集团决定斥资约26亿元在中国河南开发一个房地产项目，项目建成后，将成为洛阳新区重要的景观标志区。

2009年10月9日，泰国正大集团意欲在湛投资建设卜蜂莲花超市，并与赤坎区签署了项目投资备忘录。

2009年11月5日，正大集团在上海宣布，与科技界精英Parkpoom Srithimaku博士签署协议，成立一家名为ZICURE CORPORATION科技企业，这意味着正大集团又在新的领域迈开了步伐。

正大成功的要素：

⑴经营有方，战略得当。在公司的跨地区、跨行业发展过程中，为公司制订了一系列的发展战略和经营策略。

⑵重视人才培养，重视科技，把企业经营和科学研究、人才使用结合起来。

⑶谢国民强调现代化高技术对于产品的重要性。他在1986年出任总裁后仍经常卷起衣袖亲自做各种饲料配方的实验。其属下的饲料厂选料严格，电脑控制生产程序、检查产品质量，保证出厂词料质优价廉，在市场竞争中占优势。

⑷谢国民十分重视人才在企业中的作用，他推行“人才主义”，并且知人善任，用其所长。效仿古人礼贤纳士，组织智囊团。他聘请了近百名经验丰富、学识渊博的博士、教授、专家、社会贤达等，作为集团的顾问。他认为每个顾问每年能提出一项合理建议，这将为集团带来无法估量的效益。

⑸具有市场战略眼光，决策果断正确，是谢国民成功的关键。这是他推行的“未来主义”。他曾说过：“我每天的工作内容有95％是为未来5年、10年甚至15年、20年作计划，换句话说，是为未来而工作，至于那些已经试办成功并有成绩的业务则很少插手，最多只占我工作内容的5％，其余都归常任人员负责。”

⑹谢国民站得高，看得远，具有长远的战略眼光。因此，他经常到世界各地考察市场情况，并注意当代最新科技成就对生产变革带来的影响。所以他对商业信息和科技信息十分灵通，从而使他能作出正确、果断的决策。

⑺全面经营，综合发展，科学管理，推行产、供、销一条龙主义，是谢国民成功的手段，也是他在经营中体现出来的最大特色。

⑻管理方式独特。在管理上谢国民采取“整体规划、分层负责、逐级执行、个别计算”的方式。这种科学的管理方式，可以获取计划性、规模性、联系性、分工性、灵活性及节约性的好处，也可以克服目标责任不清、成本效益不明、个人积极性不高的缺点。

⑼谢国民吃苦勤奋、精明能干的精神，就像他预言一样，将泰国做为他播种的试验场，不断扩大到全球各地，将“正大”产品畅销到世界各个角落。目前，“正大”正朝着多元化、国际化的方向开拓前进。

正大投资成功经验：

高起点：在发展中国家投资要起点高，要投就投最先进的设备和技术，做世界一流最现代化的事业。

延展性：投资不仅要最先进的，而且最好是一条龙的，有完整产业链的。正大在中国做农牧业投资，就是兼顾产业链的完整性，从种苗繁育、饲养、饲料生产、屠宰加工、国际贸易和国内销售终端市场的正大一条龙生产经营体系。

抓政策：投资要坚持“三利原则”，即利国、利民、利企业。要跟着国家政策走，一定能赚到钱。