2012年，中国汽车后市场进入“战国时代”，一些行业特征变得突出起来。

首先，终端的作用在强化，终端直销被越来越多的厂家采用。其次，受益于高端车增加较快，车主对于车的美观、养护更加关注，汽车美容、养护的高端服务市场的发展态势更好。

行业大势欣欣向荣，华胜也迎来具有里程碑意义的一年。2012年4月，《华胜基本法》正式发布，企业治理迈进了依法治企的新时期。

2012年4月，《华胜基本法》正式发布

商业从来就不是纸上谈兵，它是历史的场景下反复创新、反复实践的结果。要走向成功的彼岸，需要在实践的过程中不断复盘，并对标优秀企业。

把耳朵叫醒，倾听世界，必有一种声音有益于自己；把眼睛擦亮，巡视远方，必有一条道路属于自己。

周大军的经营思想受到稻盛和夫、柳传志、张瑞敏、任正非和马云等人的影响，他在企业管理上也借鉴了这些“大师级”企业家们的做法。

早在2004年，华胜就提出“两个坚持”，但贯彻不理想。当周大军读到《华为基本法》，了解到它对华为的重大意义时，他豁然开朗，有一种相见恨晚的感觉，因为《华为基本法》中的一些描述和他以前的一些想法和观点不谋而合。

《华为基本法》从1995年萌芽，1998年3月最终审议通过，它明确了华为的核心价值观、基本目标、公司的成长和价值的分配等企业发展宗旨，它的第一条就开宗明义，明晰华为追求，“在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”《华为基本法》总结、提升了公司成功的管理经验，构筑起适应未来发展的宏伟架构。

1994年，华为开始研发自主品牌的交换机，但是，华为产品经常出现质量问题。1999年，任正非主持召开“从泥坑里爬出来的人是圣人”的华为研发体系发放及反思大会，其中一个环节是颁奖，给部门主管的“奖品”是用户发还回来的坏了的交换机主板，给研发人员的是机票——坐飞机去给用户解决质量问题。

华为进军智能手机市场后，为了做好手机在不同场景下的GPS应用测试，华为一名工程师在全国各地累计跑了1000公里；为了解手机“误触”根源，华为工程师坐在食堂的最远处观察，最终发现了60多种“误触”方式；为了让手机预装的计步器更准确，华为工程师走路的里程相当于好几趟深圳到上海的往返。

企业文化对员工思想的浸润，到落地践行，华为完成了一次伟大的蝶变。华为的年销售额从1995年的14亿元猛涨为2015年底3900亿元，海外业务占比70%。

《华为基本法》“是中国第一个完整系统的对企业价值观的总结，成为最有名的企业内部管理制度。它也早已跨越华为的边界，成为中国企业群起效仿的典范。

此外，联想、阿里巴巴和华侨城等国内一流企业都有自己的基本法。

华胜和这些企业还不可相提并论，但不妨碍华胜胸怀“成为伟大企业”的梦想。而华胜暴露出来的发展中问题，让周大军把推出《华胜基本法》的工作列入了议事日程。

最早让周大军有“立法”冲动的，是华胜创业之初面临的一次夭折之险。

1999年的一天，一辆奔驰500轿车来华胜维修，修好后在高速公路上试车时发生严重交通事故，撞上了同为奔驰牌子的垃圾清扫车。两辆奔驰车高速相撞，都损毁严重，奔驰轿车的车头没了、轮胎飞了，完全报废。最后，交警判定华胜方面承担全责，理论上要赔一百多万元，但经过法官协调，华胜赔轿车主20多万元，赔扫地车11万元，而华胜当时账面上不过20万元，周大军几乎被逼到了破产边缘。

查找内部原因，周大军发现这本是一起可以避免的重大事故，但华胜管理制度不完善，维修人员擅自把车开上环城高速试车，最终酿成悲剧。

这起重大危机给周大军留下了难以忘怀的印象，他从那一刻起就发誓要让华胜步入正规化管理。

此后，在2008年开启的第一次大扩张中，华胜暴露出来触目惊心的问题：台州在短时间内就发展了多家门店，最后大部分成为问题店；一些核心管理人员流失，甚至个别店的店总带着团队离开等。全国各地层出不穷的问题，让周大军伤透了脑筋。

究其根本，周大军认为问题主要在于两点：一是没有将系统的文化思想理念注入给全体员工，大家思想混乱无序；二是随着企业规模的不断壮大，企业组织管理混乱，基本的经营管理政策不清晰，运营效率低。

对于未来的《华胜基本法》，周大军希望它把华胜经营制度和管理行为中的先进部分明确下来，成为华胜人永远的行为准则指南。

邱立强刚加盟华胜时，出任人力资源高级总监（副总裁级），他入职后的当务之急就是制定《华胜基本法》。

在此之前，周大军已经草拟相关条文，但未形成体系化论述。在邱立强的回忆里，第一次摆在他面前的《华胜基本法》，只是几张有表格的word文档。

邱立强曾在多家大公司负责人力资源工作，对华侨城集团的《华侨城宪章》、鞍钢集团的《鞍钢宪法》、华为公司的《华为基本法》都比较熟悉。他还有一个突出的能力，就是善于抓住问题的核心矛盾。

华胜从人治到法治，需要一部“根本大法”。但就当时而言，先要解决的是有和无的矛盾，创新和细化是次要矛盾。为了尽快让《华胜基本法》出台，邱立强借鉴《华为基本法》，依据周大军原有的思路，做好归纳、提炼、整理和总结。(www.daowen.com)

2012年4月21日，一部属于华胜人自己的基本法面世。

为了体现庄重和形式感，邱立强比照《宪法》标准，把《华胜基本法》也印制成黄色封面的小册子。

对于《华胜基本法》的意义，周大军做了如下阐述：

基本法对华胜首要的贡献，就是统一了我们的思想和经营政策。基本法出台以前，华胜的文化主要依赖于几位高管的个人推动，一些执行层面的方法、策略始终无法串联起来，无法形成持续的带动效应。基本法的出台对华胜的核心理念进行了梳理，明确了它们之间的逻辑关系。并且借助基本法的落地，华胜初步形成了总部分店联动式宣导、内部宣传及舆论引导、分店可视化氛围营造等文化推动体系，这是华胜文化建设史上的一大进步。

同时在基本经营政策指导分店发展方面，以前我们很多分店都是机会驱动经营行为，导致很多以短期利益换长远利益的行为。有了基本法之后，我们要求总部职能中心制订经营计划的时候、分店经营者做决策的时候都要拿基本法的条款来对照和指导，从而判断经营行为的正确性。这是基本法实质性地成为政策制定的依据，从而推动企业快速稳定发展所体现出的价值。

出台一部企业的内部管理章程并不难，真正难在落实上。《华胜基本法》要不想被束之高阁，也必须狠抓落实、抓执行。

为此，周大军、周因因和邱立强三人划区域各自分工，启动了面向全国所有门店的“普法宣传”。周大军还亲自撰写了《我看华胜基本法》，把华胜管理思想理念浓缩其中。

周大军开门见山，“我们坚决选择认真地学习、宣导、践行《华胜基本法》，把华胜建设成一家令员工充满自豪感的伟大企业！”

他指出，《华胜基本法》作为一项公开承诺，为华胜连锁的经营管理和文化理念层面提供了统一、可复制的标准。既然《华胜基本法》是全体华胜人管理智慧的结晶，是华胜事业14年经验积累的总结，那么它就是华胜最神圣、最核心、最具权威的制度。《华胜基本法》面前，人人平等。

周大军明确地告诉大家，《华胜基本法》是华胜从“人治”转向“法治”的关键一步。以前华胜连锁下属的各分店，经营管理大多基于管理者不同的管理思维、能力和政策出发点，管理方式可谓五花八门，有些管理行为甚至与华胜的文化理念相冲突。《华胜基本法》的出台在提供统一管理标准的基础上，对分店的经营管理提供了“法治”基础——有法可依。有了《华胜基本法》，有了不断的推广落实，华胜将不再依赖于任何个人。

在《华胜基本法》中，周大军代表华胜人，对企业的梦想、目标及实现方式做了清晰的定位。和许多富有但没有奋斗梦想的企业相比，华胜可以很自豪地说：“我们知道自己的明天在哪里，知道到达明天的路在哪里，也知道这条路应该怎样走。”

目标明确了，华胜人有了行动指南，成百上千的华胜员工行动起来。绝大多数员工在日常工作中积极践行《华胜基本法》，华胜呈现出焕然一新的面貌，各项工作所取得的进步，从以前的量变逐步进化成质变。

在很多人看来，《华胜基本法》能够得到持之以恒地贯彻实施，而不是一阵风、走个过场，很重要的一点是周大军坚持以身作则，从不逾矩。如果违规，也必定按《华胜基本法》的规定执行“家法”。

华胜总部早晨的上班时间是八点半，周大军对自己的要求是必须8点20分以前到岗。为了保险，他通常8点15分前到岗。这个铁律，他坚持了很多年。正是这份坚持，让很多员工相信自己跟对了老板。

2016年8月，广州的雷雨季，瓢泼似的大暴雨说来就来，经常让人措手不及。

一天早晨，又一场大暴雨倾盆而下，雨实在太大，广州开启“观海模式”，路上全是积水，周大军上班必经的中山大道车行缓慢。

足足等了25分钟，车子还堵在路上，时间也到了8点15分，距周大军自定的上班时间只差5分钟。

周大军着急了，他对着坐在车里的周因因说：“我十多年没迟到过，今天难道真的要第一次迟到吗？”

交通基本上已经瘫痪，眼见实在没办法，周大军从汽车后备厢里取了一把伞，就深一脚浅一脚地向公司狂奔，车则留给周因因开。

雨水瓢泼似的顺着头发淌下来，流过眼镜片，模糊了视线，打湿了衬衣，皮鞋早就进了水。周大军顾不了这些，一心想着维护自己坚守了十余年的铁律。但是，路况实在太差，行人和车辆在公路上互不相让，挤成一团。周大军使出浑身解数，拼尽全力，终于在8点30分之前跑进公司大门。

周大军在公司公开承诺，他如果迟到，自罚5000元。创业20年，他竟然从未迟到过一次。

老板带头以身作则，员工也在实践《华胜基本法》的过程中，用温情温暖着客户，用真诚感动着客户，甚至有客户因为感动而走上和华胜的合作之路。江西赣州开发区店的首任总经理，也是该店的现任股东，就演绎了一段从客户到华胜合作伙伴的典型故事。

2006年，我在东莞某正规4S店买了辆宝马。三年后，随着驾驶公里数的增加，车子的品质也有些变化。尤其是在保养后，驾驶一段时间就会出现发动机的机油逐渐变少的情况。我总觉得这是个很严重的问题，可是这家4S店都未能帮我彻底解决。最后一次，他们给我打了张维修单，费用是16000～18000元，且不能保证其他关联问题。因为其不透明、不清晰的解释及过高的报价，我对这个诊断及报价过程很失望。

2009年5月，我接到一个女孩打来的电话，她在电话里很有礼貌地说“这里是华胜连锁的第13家分店的东莞华创公司，是专修奔驰、宝马、奥迪豪华车的连锁店……”我决定去试试。接待我的是分店主管洪经理，他听说我车子的情况后，就立刻给我分析、讲解汽车的情况……我十分惊讶，问他怎么会如此清楚，他在电脑上给我看了一组照片，是与我相同型号的汽车半月前出现的相同问题。他解释说行驶近10万公里的宝马车大致会出现这种状况……最后打了详细的报价单，总计5965元。我感动于他们专业的技术、热情的服务、透明的交流以及实惠的价格，选择相信他们！三天后，我去取车，非常满意！

2010年初，我再到东莞华创店保养车子时，提出想要成为合作伙伴的想法。经分店推荐，第二天我就到了广州华胜总部，见到了周大军总裁。周总裁当时并没有直接给我回应，而是真诚地邀请我参加华胜分店的开业典礼以及全国总经理会议。2010年中旬，我与周总裁一起参加“关于股份制分配”的管理课程，进一步感受和了解了周总裁的大气及发展计划，更加坚定了选择华胜连锁的信心！经过一年多时间的规划、调研、沟通和互动，2011年5月，周总裁亲自到赣州进行考察并签署合作协议，确定合作关系。经过三个多月紧张的装修筹备，赣州店终于开业了，我希望将自己对华胜的那份感动带给赣州的每一位车主。