周大军英语出色，这让他能够接触到很多国外汽修同业的先进管理理念，因而信息化意识启蒙很早。在国内，华胜实施ERP的时间比很多企业都早得多。

2004年，陈青把华胜的网络结构从C/S转向B/S时，就在华胜内部建立起早期的ERP。那时，互联网在国内刚刚兴起，很多企业家还未听说过ERP，不知它为何物，更谈不上实施ERP。当然，陈青当时写出的ERP只能把企业流程信息化，还不具备后来专业ERP的强大功能。

耐人寻味的是，中国后来的两大ERP企业——用友和金蝶的创始人王文京和徐少春，都是早期的财会电算化人员，是他们把中国的企业管理软件从进销存引入ERP时代。

ERP（企业资源计划，Enterprise Resource Planning）由美国Gartner公司于1990年提出，它建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP除了保留MRPII（企业制造资源计划）已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能，还新增了质量管理、业务流程管理、产品数据管理、存货、分销与运输管理和人力资源管理和定期报告系统。

随着华胜业务的快速扩张，属于简单信息化建设的B/S网络架构已经跟不上企业的发展步伐，周大军希望开发出一套ERP系统。他曾想过把ERP业务外包给第三方软件公司，也这么做过。但汽修行业复杂度太高，成千上万个零件的标签化，让有心参与开发的软件公司“望而却步”，外包效果很不理想。另外，周大军还曾经有意引进德国SAP公司的产品。

SAP是全球最大的ERP软件提供商，在全球120个国家拥有超过10万个客户。在中国，华为、联想、中国惠普、中石化、三星（中国）、德勤中国等大公司都是SAP的客户企业。

但是，陈青对SAP的产品性能评估后发现，华胜规模有限，SAP/ERP中90%的功能模块暂时用不上。能用上的功能模块，因为华胜员工的整体素质不高，还需要请SAP给员工做培训，其成本亦非华胜所能承受。陈青认为，如果改由华胜IT团队进行升级，开发人员更了解华胜的内情，了解员工的操作习惯，反而更具可行性。周大军赞同陈青的观点，改请SAP做咨询顾问。

2007年7月，陈青团队打的第一场硬仗就是完善ERP，其中一项工作就是解决门店财务不统一。

华胜在连锁化初期，各门店用的是国产财务软件，但大家各自独立，做账标准不统一，业务数据自成体系，没有实现财务一体化，交易数据不能实时和总部财务贯通，周大军很难识别哪家店做得好、哪家店更赚钱。因此，陈青决定在新编ERP中补上这个漏洞，实现90%左右业务的财务凭证由系统自动生成。

陈青是财会电算化专业出身，对财务问题的症结很清楚。他带领团队连夜开发，大家一行代码一行代码地编写，在原有流程信息化的基础上新增了维修接待和管理方面的流程信息化。

其实，陈青团队成员对ERP系统并不陌生。ERP体现的是供应链的管理思想，汽修行业的ERP和其他行业的ERP本质上相通，核心模块的开发难度并不大。

从2009年开始，为了做好ERP系统里面的财务板块，他们将国内某品牌财务软件从头到尾细致地摸索了一遍，吃透其数据库结构和数据流，然后全部自己编写。

只用了1年多时间，陈青团队开发出国内第一套适用于汽修连锁行业的ERP系统。它统一了华胜的财务核算标准，跟业务系统直接连通，所有经营数据自动生成凭证，自动写进资产负债表，自动生成表格。(www.daowen.com)

在陈青看来，ERP促进了企业管理效率的提升，企业财务账实现了信息一体化，企业信息资源和数据做到了安全、统一和共享。更值得称道的是，它独一无二的功能是实现华胜门店输出标准化的产品接口，产品数据、维修公司配件数据都能够相互打通。

有一次，周大军和金蝶软件集团董事长徐少春交流，谈到华胜的财务状况。周大军告诉对方，现在的每月1号，他就能看到上个月的全部财务数据。这让徐少春很惊讶，他很清楚国内很多早早上马了信息化工程的大企业都很难在财务上做到如此快捷高效，一个汽修行业的公司却自行打通了“任督”二脉，这太不容易了。

2010年，以实现财务一体化为标志，华胜的ERP系统架构基本形成，以后遇到新增业务，只需要给这个核心架构上添加功能模块，陈青团队算是啃下了一块硬骨头。

2012年，华胜ERP系统从1.0版升级为2.0版，解决了开发效率慢，不适应敏捷开发的问题，原来要30秒的系统响应时间大幅压缩到2秒内。

陈青团队在摸爬滚打中自主研发的应用软件，要比汽修行业之外开发团队研发的软件质量更好，还能根据应用中出现的问题不断迭代优化，既提升了工作效率，还大幅降低了软件研发成本。从技术人员的角度来说，陈青十分佩服周大军重资自建IT团队的前瞻性战略眼光。

2014年，IT团队就打了一场漂亮仗。

这一年，华胜收购隆丰汽配业务，但隆丰信息化水平很低，它在全国有30多家店，各分店与总部之间的数据通道没有打通，财务管理软件无法支撑门店运作。

建筑师都知道，建房子的时候，拆了旧房再建新房，其难度远大于在空地上建新房。但陈青却要在别人的烂摊子上比照华胜模式建立起一套适应于汽配零售和分销的ERP系统。

时间就是金钱，为了快速实现两家公司的整合，陈青紧急飞往上海。没有休息日，也无暇欣赏外滩美景，他带着团队披星戴月地在电脑前忙碌一个月后，适应隆丰业务流程的第一版ERP成功上线，业务数据和广州实现联通。

周大军认为，隆丰迅速运作正常，华胜的体系化管理和信息化管理在其中发挥了重要作用。“隆丰在全国有30多家店，人也不认识。如果靠传统管理手段，不借用信息化管理，根本转不动。”

这就是周大军对陈青信息化团队的最高褒奖。