长期困扰华胜的加盟连锁问题得到了基本解决，但周大军没有迎来喘息之机。随着华胜营业规模的扩大，业务区域范围变得宽广，原来不成问题的问题开始突出。首当其冲的是，零配件供应模式慢慢呆滞起来。

无论是单店还是新增的奔宝专修，华胜主要聚焦于将车修理好，零配件供应基本上是外部采购。周大军没有把过多的精力放在这块，他把这块业务交给了二哥周大旺。

以此为依托，2009年7月，为了解决汽修行业“配件采购难、管控难”的积弊，华胜在杭州组建了独立核算的华胜连锁配件中心，并在广州、杭州分设配件库，共同组合成一个便捷的物流配送系统。整个工作仍由周大旺负责。

从此，华胜的奔驰和宝马业务以集中采购的方式向华胜连锁配件中心采购零配件。这也是业内首次实现的配件集中统一采购模式（B2B2C），它的最大优点是采购量相对更大，可以向上游供货商议价。

B2B2C模式本来运作得比较顺畅，支撑着华胜的拓展和业绩的扩张。但是，随着华奥业务的出现，原有的集采产生了新矛盾。

2008年，古雄飞操盘的华奥熬出头，从13号店开始，奥迪专修和宝马奔驰专修并列，成为华胜新开门店的标准服务。

奥迪专修成熟较晚，配件需求达不到规模化，先期由新开门店自己在当地引进奥迪零配件。但是，随着华胜门店的继续扩张，奥迪配件需求越来越大，集中采购的呼声开始出现。

2012年初，按照公司统一规定，奥迪和奔驰、宝马一样，从华胜连锁配件中心统一进货。但是，奔宝配件以进口件为主，奥迪在国内设有合资工厂，其零配件多为国产件，奔宝和奥迪配件的进货渠道不一样。此外，奔宝零配件基本上是相对垂直的分销渠道，奥迪则因为在国内保有量很大，其零配件走的是大众汽车的层层分销渠道。华胜连锁配件中心不能同时满足两类业务线的需要，搞得门店方和配件中心双方都有意见，“合作很不愉快”。

眼见矛盾越发尖锐，周大军临时做出人事变动。周因因接管拓展中心，古雄飞赶紧理顺奥迪配件供应。周大军要求古雄飞在半年内建立独立的奥迪件配送中心，“先完善功能，让分店满意”；再逐步减少亏损，使其变成新的盈利点。

矛盾从表面上看似乎得到了缓解，注重细节的周因因在门店拓展中却发现了一些涉及零配件供应的严重问题。(www.daowen.com)

华胜总部已经打通了机油供应，不同包装规格的机油都能畅通进入各门店。华胜员工却喜欢用小桶装机油，周因因感到很奇怪。她问工人：“为什么不把大桶装机油用起来？”工人的回答是，使用大桶装机油会让车主产生顾虑，他们不清楚油桶里装的是什么。

从工人的回答中，周因因看到了华胜配件供应中心的不足——只是帮着买了零配件，没有提供服务解决方案，没有起到应该发挥的更大作用。

周因因学过财务，她稍一核算，通过改用大桶装机油进行成本管控，在保证品质完全相同的情况下，一辆车可以节约20%以上的费用，一个月就相当于给标准门店挣了两三万元的利润。

算清了这笔账，周因因快速对华胜所有门店的机油供应业务做了梳理。而在梳理过程中，她又发现了新的问题。

华胜门店的业务中有70%～80%是换油保养，初级工以上的技师水平，就能让客户放心保养，但招来的中级工、高级工动辄开出七八千元的工资。现在，华胜把换油保养业务的工作流程标准化，并提前植入校企合作的课程，进行几个月的集中学习实操，让刚刚上岗的学徒工在保养专业技能上丝毫不逊于“老师傅”，这样一来，既可以继续向车主提供良好的服务体验，还能大幅降低用工成本。

“在供应链端管理上稍微下点力气，用标准化服务，减少对人的技术依赖程度，门店运营成本会极大降低。”

从这些问题中她悟出一个道理：华胜需要的是服务供应链，这条供应链需要品牌支撑，需要科学的成本管理。

还让周因因很不满意的是，一个华胜却有两条零配件供应线，从运营成本的角度看，这很荒谬。并且，不管是服务奔宝的连锁配件中心还是奥迪件配送中心，华胜大都是从个体经销商处进货。

“华胜有些时候抓不住关键点，尤其是在盈利上，只有运营成本降下来，才能比较容易盈利。华胜迟迟降不了成本，就在于零部件进货成本居高不下。”