作为国内汽修行业内首开连锁业态先河的公司，华胜饱尝坎坷和磨难。但如果能吃一堑，长一智，以往吃过的苦头何尝不是万金买不来的经验呢？

周大军从小就有着极强的求知欲，知道自己在管理上的短板后，更是玩命似地“恶补”。他报名参加了外部管理知识培训班，积极学习先进的企业管理理论和知识，再把所学知识与华胜的实际相对照。

此时的周大军，进入汽修行业十多年，在开店过程中经历了诸多磨难。他学会了冷静思考，开始更重视技术之外的软实力。他总结出两个经验：一个是文化认同，另一个是可推广和复制的标准。他对连锁化提出两个坚持：坚持标准化管理体系建设，坚持以人为本的企业文化建设。

周大军强烈意识到，没有标准化的运营体系企业肯定做不大。因此，他在静休养病期间，尤其重视华胜的标准化体系建设。

华胜是连锁企业，必须有一个可依照的标准化体系。形不成统一的连锁品牌效应，华胜就是一盘形散神也散的“乌合之众”。

在标准化体系有了方向性的论述后，周大军要做的是具体化连锁门店运营标准。一方面，从规划、审批、筹建、建成到最后的运营，连锁门店的常规流程必须标准化。而且，这些工作还要同步沉淀进IT系统。

华胜每年都是以几十家连锁店规模在扩张，但渠道发展中心拓展部只有六个人，他们的主要工作就是选店签合同。而正是因为形成了标准化的流程，他们团队的效率才出奇的高。

华胜渠道拓展部拓展经理于正很年轻，是全程参与连锁店拓展的亲历者和见证者。在回忆华胜早期拓展连锁店的情形时，他如数家珍。

原来是机会主义或人情在指导工作，哪里位置好、租金便宜，或是周大军的电话指示，就可能签合同、开新店，再搭建班子。如果人选对了，这个店就算中奖。如果来的是草台班子，那就自认倒霉。在华胜的问题店中，绝大部分的问题就在于人没有选准。

所以在引入标准化的审批流程后，华胜新增连锁门店的过程大致如下所述。

拓展部首先根据公司战略以及内部团队匹配情况制订下一年的拓展计划，包括新店数量、拓展区域等，再有针对性地选择比较优秀的合作对象。

在初步锁定合作对象后，拓展部会要求合作方填写“项目综合评估表”。这主要有两方面的作用，一是弄清楚新店的全部基础信息，二是对合作者的道德品行、人文价值观进行“政审”。

这张“项目综合评估表”几乎囊括了华胜所有的关注点，包括合作方的职业背景、新店所在区域的汽车保有量、现有团队情况、经营情况、新开店位置、专修或综合维修等基本信息。

所有硬性的条件都达标后，新项目申请的流程再提交给周大军。由他对合作者的商业价值观做严格考察，看其是否与华胜的发展理念吻合。

以前，如果是老店开新店，则根据区域老总的建议，总部做出决策。外部新开辟战场时，周大军才会亲自见见对方，了解双方的需求是否有交集，双方的价值观是否一致。如果有较好的匹配，这个项目基本可以敲定。在强调文化和标准化的体系建设后，现在的新店拓展更加系统化、标准化和科学化。无论是老店开新店还是新区开新店，审批权完全在总部，所有项目的合作伙伴必须由专业团队来把关。

对于团队的判断，将考察对方的人员能力能否满足未来的开店需求，能不能接受华胜的企业文化和管理风格，是否有培训，人才储备库里面有没有合格的人。此外，华胜现有体系里有没有人愿意去新店。一切问题都有肯定的答案后，这个新店才算获得“准生证”。

华胜在管理上向规范化方向前进的过程中，于正所在团队工作标准化的成熟度越来越高。“不如此，你就没有办法快速开发新店。”

2007年6月，华胜提出“专诚奉献、彰显卓越”的企业核心价值观。在确定门店审批流程的同时，周大军没有忘记另一项重要工作——华胜连锁的VI（企业视觉形象识别系统）设计，形成全面规范、统一的华胜品牌形象。

2007年底，华胜花费30万元，专门聘请专业VI公司，确立了统一的企业标识、标准色、宣传口号、字体应用规范、办公用品规范、户外广告设计规范和员工服饰等。华胜能够从众多修车小厂里脱颖而出，很大程度上也与身为高知分子的周大军着眼长远、重视“外脑”的作用分不开。现在公司每年花在外脑服务的费用达几百万元，2017年甚至达到近千万元。(www.daowen.com)

2009年，华胜在“两个坚持”管理思想的基础上提出“一个中心”，即以建设优秀团队为中心，突出了团队建设的重要性。

2009年10月，在原总部基础上成立了广州华胜企业管理服务有限公司，华胜总部的管理职能进一步强化。

在全面确定标准化操作后，华胜的连锁发展迎来新高潮。

2013年，华胜新开控股直营的合作店和纯加盟性质的加盟店14家。2014年，继续维持新增14家的野蛮增长态势。到了2015年，是18家。从2015年底开始，华胜收紧了加盟政策，只扶持发展得比较好的加盟店去发展新的加盟，自己则全力做好控股直营店。虽然如此，并没有阻挡华胜加速扩张的步伐。2016年，华胜新店数量暴增44家。2017年，新增店面数量达到52家。

已经没有什么可以阻挡华胜向全国扩张的步伐。周大军在2018年的战略是，新增门店100家以上，尽可能实现翻倍。

华胜在转型升级上的努力，引起了国家主管部门的高度重视。

从2013年开始，国家提倡连锁化理念，第二年又提出转型升级的指导意见。2014年9月18日，交通运输部等十部委联合发布了《关于促进汽车维修业转型升级提升服务质量的指导意见》（以下简称《指导意见》），要求行业内企业必须认真贯彻落实《反垄断法》和《消费者权益保护法》有关规定，保障所有维修企业、车主享有使用同质配件维修汽车的权利，保障消费者的自主消费选择权等。

作为豪车专修领域的领导品牌，华胜是十部委《指导意见》政策制定的重点调访单位，华胜在连锁转型道路上的成功探索也被交通部列为“汽车维修企业转型发展1号典型案例”。周大军作为典型企业代表，受邀出席交通运输部全国机动车工作会议。

周大军向行业领导和同行们总结了华胜经营的成功经验：第一点，企业要想做大做强，建设优秀的团队是最核心的因素。如何衡量优秀团队？华胜总结出自己的标准：团队领导能以身作则，勇于担当并带领团队实现高业绩目标；团队成员优势互补，团结协作，认同华胜的文化价值理念，有统一的目标；能持续完成高挑战目标，团队成员快速成长。

第二点，强调“专”的重要性。周大军告诉大家，华胜自成立之初就把“专业”作为企业生存发展的一项关键能力。但是随着连锁网点的快速扩张和职能的丰富，逐步稀释了华胜的资源。在第二期战略规划中，华胜工作的重点会重新聚焦到“专”上来。目前，华胜对回归品牌路线进行了重新设计，各主修品牌都设立了专家组，并从接车环节就开始调配车间、服务、营销等资源，全力展现华胜的专业形象。

周大军所说的“专”，还另指“专注”，它是一个持续不断、坚持的过程，没有“专注”就不可能实现“专业”。专注于做一件事说起来容易，做起来却很难，这需要企业的经营者从更高层面来思考问题。许多综合修理厂也想走转型之路，做专业维修，但是往往无法坚持到最后。

可以说，华胜以十多年的实践经验，走出了一条适合中国国情、符合行业发展趋势和市场状况的豪华车专修之路。

作为企业经营管理的一般规律，在企业发展初期往往会注重企业的外延式扩张，这对企业在短期内提高市场认知度、占有市场、完成原始积累有着重要的、不可替代的作用。企业发展到了一定的阶段，将转而注重内涵式增长，在保持适度的增长速度和增长规模的同时，把效率和收益放到更加重要的位置。这样，才能保证企业的可持续发展。

华胜打破了定式思维，它基于中国汽修业的特殊性，反其道而行。

专注于豪车专修，更像依靠生产要素的优化组合来实现企业的发展，注重效率和收益，这符合集约型经营管理的基本特征。但是，华胜成为一个消费者需要的品牌，它必须在豪车专修模式上继续创新。而外延式扩张的连锁，很好地满足了华胜在汽车市场井喷时期抢先一步成为全国知名品牌的新战略诉求。

业界评论，华胜被交通部列为“汽车维修企业转型发展1号典型案例”，彰显了华胜引领维修行业发展的品牌影响力以及行业标杆的重要地位。

至此，华胜基本实现了“打破4S店垄断，树立行业标杆”这一当初立下的使命。